Stewart Dorothy M. - Praktyka Kierowania. Jak Kierować Sobą, Innymi I Firmą.pdf

(2362 KB) Pobierz
97693320 UNPDF
Dorothy M. Stewart Praktyka kierowania Jak kierować sobą, innymi i firmą
Przedmowa
śałuję, Ŝe nie miałam tej ksiąŜki w szufladzie mojego biurka, gdy po raz pierwszy zostałam kierownikiem.
Musiałam zatem zapełniać luki w mojej wiedzy, doświadczeniu i pewności siebie, korzystając z krótkich
kursów, wielu innych ksiąŜek oraz wieczorowych studiów magisterskich z dziedziny zarządzania, na które
uczęszczałam przez trzy lata. Była o droga trudna, lecz aŜ za dobrze znana przeciąŜonym pracą
menedŜerom dnia dzisiejszego. Wadą tego sposobu jest rozbieŜność między procesem uczenia się a
codzienną pracą. Kierowanie składa się z ogromnej liczby zachodzących jednocześnie rozmaitych
wydarzeń, z których wszystkie wywierają wpływ na twoją karierę. Elegancka teoria, tak przekonująco
przedstawiona wczoraj przez pewnego siebie wykładowcę, po prostu nie sprawdza się w realiach
stanowiska roboczego. Kurs poświęcony umiejętnościom przemawiania był świetny, póki brałeś w nim
udział, wspierany przez Ŝyczliwego instruktora i przyjaznych współuczestników. Jest jednak całkiem inną
sprawą przedstawianie argumentów przemawiających za twoim ukochanym projektem wobec sceptycznie
nastawionej rady nadzorczej i kilku wrogich kolegów, przygotowanych do rozerwania go na strzępy. Jest
to więc ksiąŜka, którą naleŜy trzymać w szufladzie biurka, w ukryciu. Gdy potrzebna ci będzie informacja,
znajdziesz ją w stosownym rozdziale; nie ma tu Ŝadnych wymyślnych modeli czy nieprzydatnych teorii.
Jest to praktyczna ksiąŜka dla czynnych menedŜerów; jej celem jest pomóc ci skuteczniej zarządzać w
rzeczywistym świecie dzisiejszej gospodarki. Jest w niej sporo informacji ogólnych, bez nadmiaru
szczegółów. Jest wiele o tym, "jak to zrobić", na podstawie wyników badań oraz wielu lat doświadczeń i
praktyki. Jest to materiał, któremu moŜna zaufać. Został wypróbowany i sprawdzony. KsiąŜka składa się z
czterech części. Pierwsza, rozpoczynająca się od podstawowego rozdziału o samodoskonaleniu
kierowników, napisanego przez Mike'a Pedlera, omawia najwaŜniejsze umiejętności osobiste, bez których
Ŝaden kierownik nie moŜe się obejść. Część druga zajmuje się kluczowymi zagadnieniami kierowania
innymi ludźmi. Część trzecia przedstawia praktyczne zagadnienia kierowania działami specjalistycznymi,
omawiając kolejno róŜne z nich. Część czwarta zawiera rozdziały poświęcone technikom przydatnym dla
kierownika, który chce uzyskać dodatkową przewagę konkurencyjną. Z konieczności występują pewne
powtórzenia w przypadkach, gdy poszczególne techniki znajdują zastosowanie w więcej niŜ jednej
dziedzinie. Starałam się ograniczyć je do minimum; w pewnym stopniu były jednak nieuniknione, gdyŜ
umiejętności kierownicze na ogół słuŜą do róŜnych celów. Z trzydziestu trzech rozdziałów w obecnym
wydaniu jest piętnaście nowych; pozostałe zostały przejrzane i zaktualizowane. Przy końcu kaŜdego z
nich znajduje się kontrolny wykaz najwaŜniejszych spraw, zarówno jako przypomnienie, jak i jako bodziec
do działania. Z powodzenia pierwszego wydania wiemy, Ŝe ksiąŜka okazała się przydatna dla wielu
tysięcy kierowników. Mam nadzieję, Ŝe to drugie, rozszerzone wydanie okaŜe się jeszcze poŜyteczniejsze.
Dorothy M. Stewart +
-
- Część pierwsza Kierowanie sobą
- Wprowadzenie: rozumienieŃ siebie i znajomośćŃ umiejętności kierowniczych Do najbardziej
zdumiewających przyczyn bezrobocia naleŜy zaliczyć braki umiejętności. Jest mnóstwo ludzi, którzy
pragną pracy. I wielu takich, którzy chcą zatrudnić pracowników. JednakŜe ludzie i wolne miejsca pracy
nie pasują do siebie - gdyŜ ludziom tym brakuje umiejętności, których potrzebują pracodawcy. W miarę
zbliŜania się gospodarki do dwudziestego pierwszego wieku ulegają teŜ zmianie umiejętności potrzebne
kierownikom. Coraz bardziej prawdopodobne jest niedostosowanie stanowisk i ludzi, zwłaszcza w
przypadku osób zajmujących stanowiska, które ulegają zmianom, gdy one same się nie zmieniają. W aŜ
nazbyt powszechnym przypadku przedsiębiorstw, które nie prowadzą Ŝadnych kursów doskonalenia
kierowników, twoja przyszłość naprawdę jest w twoich własnych rękach. Dobrym punktem wyjścia jest
osobista inwentaryzacja obecnie posiadanych umiejętności, własnych silnych i słabych stron oraz
umiejętności potrzebnych dziś w twojej pracy. Patrz jednak w przyszłość, starając się przewidzieć, dokąd
zmierzają twoje umiejętności i twoja praca, i oceń, czego ci będzie potrzeba. Następnie będzie pora
wypełnienia dostrzeŜonych luk i rozwinięcia skromniejszych umiejętności. Część pierwsza ksiąŜki skupia
się na twoich osobistych umiejętnościach. Rozdział pierwszy poświęcony jest kluczowej sprawie
samodoskonalenia kierownika - na czym ono polega i dlaczego nabrało dzisiaj podstawowego znaczenia.
Jest teŜ elementarzem do rozpoczęcia samodoskonalenia przez kierownika. Czytelnik powinien zacząć od
zapoznania się z tym rozdziałem przed zagłębieniem się w pozostałe fragmenty ksiąŜki. Dalsze rozdziały
części pierwszej zawierają wskazówki dotyczące podstawowych umiejętności kierownika:
gospodarowania własnym czasem wraz z przeglądem głównych metod i systemów gospodarowania nim;
gospodarowania informacjami, które groŜą nam wszystkim zalewem, ze wskazówkami, jak ocenić własne
potrzeby informacyjne i jak panować nad informacją, gdy się ją juŜ uzyska, uwzględniając na wpół
Ŝartobliwe "prawa Hamilton". Kolejne dwa rozdziały zajmują się odwrotną stroną medalu: jak kierować
tworzeniem informacji, poŜądanym ich opracowaniem, aby zaoszczędzić ci czasu i wysiłku przy
przygotowywaniu dobrych tekstów, oraz skutecznym przemawianiem, gdzie opisano nie tylko sposób
przygotowywania i przedstawiania treści wypowiedzi, lecz takŜe techniczną stronę jej wygłoszenia i
prezentacji. Zarządzanie jest zawodem stawiającym duŜe wymagania. Wielu menedŜerów przekonało się,
Ŝe związany z nim styl Ŝycia moŜe pod wieloma względami być szkodliwy. W rozdziale 6 dr Beric Wright
stwierdza, Ŝe jest nie tylko moŜliwe, ale konieczne, aby kierownicy troszczyli się o własne zdrowie, co jest
niezbędne do osiągnięcia dobrego samopoczucia. Wskazuje teŜ na niebezpieczeństwa oraz na niektóre
sposoby ich przeŜycia. W rozdziale 7 dr Andrew Stewart skupia się na skutkach stresu, jego róŜnych
objawach i przyczynach oraz udziela wskazówek, jak nim pokierować zarówno samemu, jak i przez
organizację. Część pierwszą kończy rozdział poświęcony planowaniu kariery, będący wynikiem prac prof.
Gillian Stamp nad "ścieŜką oceny kariery". W rozdziale tym rozpatrywana jest kariera na tle organizacji
wraz z przedstawieniem kilku ćwiczeń przydatnych do samooceny. Rozdział 1 Samodoskonalenie
menedŜerów Mike Pedler Redaktorka tej ksiąŜki, zaszczycając mnie zadaniem jej zapoczątkowania,
prosiła o coś "praktycznego i pragmatycznego, co pomoŜe konkretnym ludziom stać się kompetentnymi
kierownikami". Stawiając na pierwszym miejscu samodoskonalenie, chciała - jak sądzę - przekazać
czytelnikom sygnał, Ŝe stawanie się kompetentnym menedŜerem jest przede wszystkim sprawą
samodoskonalenia. Zgodziłbym się z tym (jak moŜna było oczekiwać). Co to jednak znaczy, Ŝe stawanie
się kompetentnym menedŜerem jest przede głównie sprawą samodoskonalenia? Postaram się wyjaśnić,
co przez to rozumiem, i udzielić kilku wskazówek, jak przystąpić do samodoskonalenia (chociaŜ czytelnik
tych słów niewątpliwie juŜ się na tej drodze znajduje). Niektórzy kierownicy - moŜe nawet połowa ich liczby
- nie uczestniczyli w zorganizowanym kształceniu czy kursach z dziedziny zarządzania. Doskonalenie
menedŜerów jest w większości somodoskonaleniem w znaczeniu czegoś, co zachodzi "w sposób
naturalny", bez planu. Koncepcja samodoskonalenia koncentruje się na uczącym się i na procesie
uczenia się. W ciągu ostatnich kilku lat oznaką ludzi, którzy chcą pracować w ten sposób i sygnalizują
swoim szefom, Ŝe chcą korzystać z takiej koncepcji uczenia się, stał się jeden z modeli tego procesu,
zwany często modelem Kolba od nazwiska jednego z jego popularyzatorów. Rysunek 1.1. - Model
uczenia się według Kolba. Na rysunku przedstawione są cztery czynniki połączone się ze sobą strzałkami:
"Doświadczenie (wynik działania)" - "Refleksja nad doświadczeniem" - "Nowe pomysły lub "teoria", jak
działać następnym razem" - "Działanie w związku z zadaniem lub problemem" - "Doświadczenie (wynik
działania)" Z punktu widzenia samodoskonalenia w dziedzinie doskonalenia kierowników wciąŜ dzieje się
wiele; mogłoby się jednak dziać o wiele więcej, gdybyśmy postanowili pomóc tym "samozachodzącym"
procesom zamiast im przeszkadzać, jak się to często zdarza. Jednym ze skutków skupiania uwagi na
cyklu uczenia się jest to, Ŝe traktujemy codzienną pracę menedŜerów jako najobfitsze źródło działań i
doświadczeń, które następnie stają się przedmiotem rozwaŜań, uogólnień i uczenia się. Oznaczałoby to,
Ŝe nie są potrzebne kursy, które zapewniłyby nam nauczenie. Naukę uzyskujemy z samej pracy, jeśli
potrafimy przekształcić ją w proces uczenia się. RóŜni się to od tego, co moŜna by nazwać tradycyjnym
szkoleniem kierowników, skupiającym uwagę na kursie, instruktorze i treści materiałów szkoleniowych.
Pierwsze znaczenie samodoskonalenia - co określam jako składnik "przez siebie" - polega na tym, Ŝe to
właśnie uczący się (a nie jego przełoŜony, instruktor czy ktokolwiek inny z zewnątrz) ponosi główną
odpowiedzialność za to, czego się uczy. W większości przypadków doskonalenia kierowników tak jeszcze
nie jest, chociaŜ koncepcje samodoskonalenia towarzyszą nam juŜ co najmniej od piętnastu lat. Na ogół
posyła się nadal ludzi na kursy lub oczekuje się, Ŝe podejmą szkolenie, zamiast dokonywania wyboru na
własną rękę. MoŜe się wydawać mało istotne pozostawienie ludziom wyboru, czego mają się uczyć, kiedy
i w jakim tempie, kiedy przestać się uczyć i tak dalej. Jest to jednak w istocie rewolucja w świecie pracy, w
którym na ogół nadal oczekuje się, Ŝe będziemy robić to, co nam kaŜą. Samodoskonalenie w uczeniu się,
jak kierować, oznacza przyjęcie na siebie odpowiedzialności za dokonanie wyboru. Tu dochodzimy do
drugiego składnika samodoskonalenia - składnika "całego siebie". Gdy dokonujemy wyboru i przyjmujemy
odpowiedzialność za to, co moŜe być decyzją błędną (przecieŜ uczymy się i popełniamy przy tym błędy),
wywieramy wpływ na całą własną osobowość, a nie jedynie na pełnioną przez nas rolę kierowniczą. Ten
aspekt dotyczący całej osobowości jest drugim zasadniczym względem, pod którym samodoskonalenie
się róŜni od bardziej tradycyjnych sposobów doskonalenia, skupiających uwagę na uczeniu się kierownika
nowych narzędzi i umiejętności. Z samodoskonalenia wynika, Ŝe to, czego postanawiamy się uczyć,
wpływa na całą osobowość i Ŝe - jeśli nauczymy się czegoś, co przyda się nam jako kierownikom -
moŜemy się tym posłuŜyć takŜe w innych sytuacjach - w domu, z dziećmi, wśród sąsiadów. Prawdziwe
jest takŜe stwierdzenie równoległe: uczymy się poŜytecznych rzeczy od naszych dzieci - na przykład, jak
waŜne jest dostrzeganie i nagradzanie ich wysiłków, by nauczyły się czytać - które następnie moŜemy
wykorzystywać w naszej działalności kierowniczej. MoŜemy więc ocenić, czy proces doskonalenia
kierownika ma charakter samodoskonalenia, czy teŜ nie, w zaleŜności od stopnia, w jakim uczący się ma
swobodę wyboru (przez siebie) i w jakim uczy się i rozwija jako cała osobowość (całego siebie). Niekiedy
potrzebna nam jest przy tym zachęta. Czasem niezbędna jest nam pewna pomoc ze strony przyjaciół, pod
warunkiem, Ŝe pozostaje przy nas swoboda wyboru. Wobec istniejących róŜnic osobowości nie moŜna
oczekiwać, Ŝe dwóch ludzi będzie wykonywać swoje zadania w sposób identyczny. Oczywiście
pragniemy, by wszyscy menedŜerowie wykonywali podobne zadania - umieli motywować pracowników,
potrafili gospodarować przydzielonymi funduszami i tak dalej. Istnieją teŜ pewne sprawy związane z
danym etapem, które wszyscy kierownicy muszą uwzględniać w swojej pracy. NaleŜą do nich na przykład
naciski na większą orientację na klientów, zainteresowanie jakością i tak dalej, stanowiące obecnie część
tego, czym starają się zajmować ludzie prowadzący działalność w zupełnie odmiennych dziedzinach.
Jednym ze sposobów wdraŜania tych "wymaganych umiejętności" jest ich wyszczególnienie, a następnie
wysyłanie ludzi na odpowiednie kursy, by je opanowali. Jest to stary sposób, nie uwzględniający
samodoskonalenia, traktujący kierowników grupowo, uogólniający ich potrzeby, zamiast podejścia do nich
jako do indywidualnych osób, mających własne, szczególne warunki, od których trzeba zacząć.
Rozpoczęcie procesu samodoskonalenia wymaga jakiejś samooceny. Informacje do tej oceny mogą mieć
rozmaite źródła; mogą pochodzić z pracy, od kolegów, od przyjaciół, od "modeli ról" lub mogą być
wynikiem własnych wątpliwości co do tego, co robimy i dokąd zmierzamy, powstających w nas od czasu
do czasu, na które nierzadko nie zwracamy dostatecznej uwagi. Na tym etapie diagnozy pojawia się jeden
z pozornych paradoksów samodoskonalenia - aby przyjąć na siebie odpowiedzialność za nasz wybór,
czego powinniśmy się nauczyć, musimy polegać na wnikliwości, informacjach i koncepcjach innych ludzi.
Samodoskonalenie z pewnością nie jest w całości procesem, który moŜna zrealizować samemu. W tej
metodzie doskonalenia kierowników najbardziej potrzebna jest pomoc innych osób, aby zapewnić nam
szczerą informację i konstruktywne porady, pomagające przezwycięŜyć nasze zahamowania i martwe
pola. Głównym celem samodoskonalenia nie jest ułatwienie danej osobie nauczenia się czegoś, lecz
pomoc uczącemu się w zrozumieniu i opanowaniu samego procesu uczenia się. MoŜe to nam pomóc
"uczyć się, jak się uczyć", czyli dostrzegać, jak postępować, by działać i uczyć się w nieznanej sytuacji. Ta
umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest podstawową cechą charakteryzującą ludzi z inicjatywą i jest -
być moŜe - w warunkach zmieniającego się świata najlepszym zabezpieczeniem przed nieuniknioną
zbędnością naszego obecnego zasobu wiedzy i umiejętności. Umiejętność uczenia się, jak się uczyć, jest
rzeczywistą korzyścią płynącą z procesu samodoskonalenia. Dlaczego miałbym uczyć się na przykład
planowania finansowego lub nowej umiejętności technicznej, jeśli ktoś mógłby mnie bez trudu wyszkolić w
odpowiedni sposób? OtóŜ dlatego, Ŝe jeśli zacznę się uczyć, gdyŜ chcę, i to w sposób, w którym sam
ponoszę odpowiedzialność za siebie, uzyskam świadomość rzeczywistego procesu zachodzącego w
trakcie uczenia się. Jeśli człowiek przyswoi sobie ten proces i będzie go stosować w praktyce, to -
podobnie jak w przypadku jazdy na rowerze - nigdy go nie zapomni. To jest zasadniczy cel
samodoskonalenia: nie jedynie opanowanie takiej czy innej umiejętności, lecz ułatwienie ludziom zdobycia
nawyku uczenia się. Jak zacząć: elementarz Jakie wnioski wynikają z tego, Ŝe dany człowiek, młodszy
czy starszy, wykształcony czy niedoświadczony, pragnie się doskonalić jako kierownik? 1.
Samodoskonalenie rozpoczyna się od twojego pragnienia uczenia się - zdobycia kwalifikacji potrzebnych
w danej pracy, zrozumienia organizacji, opanowania występującej obecnie trudności, uzyskania awansu,
zmiany własnej osobowości. Bez takiego pragnienia samodoskonalenie nie moŜe się rozpocząć. Nie musi
się szczegółowo wiedzieć, czego się chce uczyć. Większość z nas tak naprawdę nie wie, czego
powinniśmy się uczyć (dlatego tak często oddajemy się w ręce "ekspertów", którzy za nas przeprowadzają
"diagnozę naszych potrzeb"). Konieczne jest jednak poczucie niezadowolenia lub skrępowania w
obecnym stanie rzeczy. Bez tego nie moŜna rozpocząć samodoskonalenia - równie dobrze moŜna
poprosić kogoś o skierowanie na taki czy inny kurs. 2. Trzeba wiedzieć, dlaczego się jest niezadowolonym
z obecnego stanu rzeczy i w jakim kierunku moŜna go zmienić. To się nazywa autodiagnozą. Jeśli się jest
niezadowolonym, zawsze moŜna wybrać jedną z czterech dróg: pogodzić się z istniejącym stanem;
odejść; spowodować, by inni się zmienili; zmienić się samemu. Tylko wtedy, gdy wybiera się tę ostatnią
moŜliwość, potrzebny jest program samodoskonalenia. W róŜny sposób moŜna uzyskać pomoc przy
autodiagnozie. MoŜna sięgnąć do ksiąŜek, w których opisana jest struktura i model cech kierowniczych,
stanowiących podstawę porównań własnej osoby. MoŜna zapytać kolegów, wspólnika i klientów, w jaki
sposób moŜna poprawić swoją uŜyteczność dla nich. Jeśli się ma skłonność do zastanawiania się,
zapewne wystarczy usiąść i pomyśleć. MoŜna odwiedzić specjalistę - zajmującego się doskonaleniem
kierowników lub testami psychometrycznymi - i uzyskać jego opinię. MoŜna skorzystać z kursu, którego
częścią jest jakiś rodzaj procesu samooceny. Istnieje wiele róŜnych sposobów dojścia do tego. WaŜne
jest, Ŝe jest to autodiagnoza - to ty podejmujesz decyzje i dokonujesz wyboru, korzystając zazwyczaj z
pewnej pomocy przyjaciół. 3. Po dokonaniu autodiagnozy moŜna przystąpić do określenia celów
samodoskonalenia. Pod jakimi względami chciałbyś zmienić obecny stan? Jak przedstawiałby się stan
idealny? W miarę moŜliwości zapisz cel w postaci mierzalnej i wyznacz sobie termin. "Nabiorę większej
pewności siebie" jest sformułowaniem mało przydatnym (nie świadczącym zresztą o postanowieniu
zdobycia tej pewności); duŜo konkretniejszy jest zapis: "od piątku poproszę współlokatorkę, by mi
pomogła w sprzątaniu". Na takiej podstawie mógłbym zapytać, jak poszło i zapewne moglibyśmy ustalić:
a) jak poszło i b) co jeszcze powinieneś zrobić, aby nabrać większej pewności siebie. 4. Po uzbrojeniu się
w określone cele, moŜna przystąpić do zaprojektowania programu uczenia się i wyszukania odpowiednich
środków. Oczywiście to zaleŜy od tego, czego chcesz się uczyć. W powyŜszym przykładzie, dotyczącym
pewności siebie, część programu uczenia się wynika z celu - przeprowadzenie rozmowy ze
współlokatorką. JednakŜe w trakcie przygotowania moŜesz zdecydować się na zasięgnięcie czyjejś rady
lub na przeczytanie odpowiedniej ksiąŜki, by dobrać odpowiednie sformułowanie swojej prośby. Następnie
moŜesz się zdecydować na przeprowadzenie próby - wobec przyjaciółki, przed lustrem lub w myśli, w
trakcie wyjścia na spotkanie ze współlokatorką. "Do marca nauczę się prowadzić rachunki na komputerze"
jest celem o odleglejszym terminie, lecz obowiązują tu takie same zasady. Kto moŜe cię nauczyć
umiejętności posługiwania się klawiaturą komputera, jeśli jej jeszcze nie opanowałeś? Czy moŜesz się
tego nauczyć z podręcznika, korzystając z rad doświadczonego kolegi? Ile czasu będzie ci potrzeba na
nabranie wprawy? Gdzie moŜesz korzystać z komputera i z oprogramowania do ćwiczeń? Jeśli program
uczenia się obejmuje długi okres, potrzebny ci będzie cel nadrzędny, a takŜe cele cząstkowe,
wyznaczające etapy i zapewniające motywację. Wspomniałem wcześniej, Ŝe główną korzyścią płynącą z
samodoskonalenia jest "uczenie się uczenia się". Częścią tego jest zrozumienie i przyswojenie sobie
procesu, który tu przedstawiam, aby stał się częścią twojej praktyki zawodowej. Na przykład zauwaŜysz, z
czym wiąŜe się opracowanie programu uczenia się: z ustaleniem celu; z pewnymi środkami, na przykład
czasem na naukę; przyjaciółmi lub "doradcami uczenia się", którzy ci pomogą; z dyscypliną ćwiczeń; z
zaangaŜowaniem i postanowieniem itd. Znajomość tego - i moŜliwość wykonania zawsze, gdy ci to będzie
potrzebne - jest zasadniczym elementem zdolności uczenia się. 5. Czy w ramach tego procesu uczenia
się dostrzegasz, jak często pojawiają się przyjaciele? Dla większości z nas uczenie się jest sprawą
społeczną - potrzebne jest nam sprzęŜenie zwrotne, zachęta i pomoc ze strony przyjaciół przy
precyzowaniu celów, projektowaniu programów uczenia się i zachęcaniu nas do wytrwania. Jednocześnie,
jeśli mamy takich przyjaciół, to prawdopodobnie pomagamy im w ich samodoskonaleniu. WaŜną częścią
samodoskonalenia jest pozyskanie innych, którzy pomogą nam w naszych wysiłkach. Określam ich jako
"przyjaciół", mogą to jednak być rozmaici ludzie - koledzy, przyjaciele, ludzie dysponujący szczególnymi
umiejętnościami lub zasobami wiedzy, czy członkowie stowarzyszenia profesjonalnego. Trzeba nauczyć
się dostrzegać, jak inni mogą nam pomóc, i stworzyć sieć takich ludzi. Nazywam ich przyjaciółmi dlatego,
Ŝe traktuję ich jako ludzi, którzy są zainteresowani twoim samodoskonaleniem, którzy chcą, Ŝeby ci się
udało, a nie jako tych, którzy chcą twojego niepowodzenia, którzy chcą ci zaimponować swoją wiedzą itp.
Skreśl takich ludzi z twojego wykazu "przyjaciół i pomocników". MoŜna z duŜą pewnością stwierdzić, Ŝe
kaŜdy, kto potrafi się skutecznie samodoskonalić, ma duŜą liczbę przyjaciół i współpracowników, z którymi
utrzymuje łączność. Niektóre z metod uczenia się związane z samodoskonaleniem - zwłaszcza uczenie
się przez działanie i grupy samodoskonalenia - są oparte na pracy w małych grupach. 6. NaleŜy wytrwać
w realizacji programu uczenia się. Bez wytrwałości daleko się nie zajdzie. Stwierdzenie niezadowolenia z
obecnej sytuacji zapewnia powodzenie w pięciu procentach; od wytrwałości zaleŜy pozostałe
dziewięćdziesiąt pięć procent. Ponownie uwzględnij punkt piąty; istnieje większa szansa wytrwania i
osiągnięcia powodzenia, jeśli masz współtowarzyszy. Samodoskonalenie pod wieloma względami
przypomina odchudzanie się. 7. Trzeba wreszcie dokonywać samooceny w świetle przyjętych celów.
Jakie osiągasz postępy? Jeśli ustalisz wiele celów cząstkowych, są one przydatne w sprawdzaniu
postępów. Trochę, ale tylko trochę, przypomina to sprawdziany szkolne; tutaj |ty określasz cele i ustalasz,
kiedy dokonywać oceny; ty interpretujesz wyniki sprawdzianów i są one twoją własnością. Sprawdziany są
procesem korzystnym, gdy ty nim kierujesz. Trzeba oceniać osiągnięte wyniki, aby ustalić, czy zmierza się
we właściwym kierunku, czy trzeba skorygować cele na przyszłość i tak dalej. Wracamy tu do punktu
pierwszego. Samoocena prowadzi do zadowolenia z wyników - wtedy przestajesz się uczyć - albo do
niezadowolenia; w tym przypadku kontynuujesz uczenie się, zmierzając do następnego celu. Nasuwa się
tu waŜne ostrzeŜenie, od którego, być moŜe, powinienem był zacząć: "Samodoskonalenie moŜe w duŜym
stopniu zmienić ciebie i to, jak myślisz, czujesz i jak się zachowujesz. Nie naleŜy go podejmować bez
przemyślenia i odpowiedniego przygotowania. Na przykład twój współmałŜonek, twoje dzieci i koledzy
woleliby, abyś się nie zmieniał. Nie powinni go lekkomyślnie podejmować ludzie, którzy w ciągu ostatnich
dziesięciu czy dwudziestu lat niczego się nie uczyli. Samodoskonalenie moŜe się stać nałogiem; niektórzy
ludzie stwierdzają, Ŝe uczenie się stanowi dla nich podnietę i uczą się dalej. Jeśli to wystąpi w szerszej
skali, moŜe naruszyć strukturę naszych przedsiębiorstw i organizacji uŜyteczności publicznej w ich
obecnej postaci." Istnieją jednak powody, dla których warto spróbować, mimo niebezpieczeństw. Aby to
wyjaśnić, musimy sięgnąć do historii i do przyszłości organizacji. Skąd wywodzi sięŃ samodoskonalenie?
W ciągu ostatnich kilkunastu lat samodoskonalenie, zajmujące poprzednio pozycję marginalną, znalazło
się w głównym nurcie doskonalenia zarządzania i gospodarki. W latach dziewięćdziesiątych niewiele
programów szkolenia i doskonalenia nie zawierało przynajmniej jakiegoś elementu samodoskonalenia w
treści i sposobie ich przeprowadzania. Samodoskonalenie pojawiło się, czy moŜe powróciło jako jedna z
koncepcji w szkoleniu i doskonaleniu, w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych jako reakcja na
ograniczenia wcześniejszej koncepcji "systematycznego szkolenia". Systematyczne szkolenie było
odpowiedzią na niedostatki kwalifikacji odczuwane przez kraje uprzemysłowione w latach powojennej
koniunktury. Gdy gospodarka i przemysł chciały sprostać ogromnemu popytowi, przed jakim stanęły, po
prostu zabrakło im wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby wytwarzać potrzebne towary. W
Wielkiej Brytanii na podstawie ustawy o szkoleniu przemysłowym z 1964 r. ustanowiono rady szkolenia
przemysłowego, aby zapewnić dostateczną podaŜ wykwalifikowanej siły roboczej, zwłaszcza w zawodach
rzemieślniczych i operatorów maszyn. Systematyczne szkolenie na tym właśnie polegało: było oparte na
podstawach naukowych i analitycznych, uwzględniających szczegółowe opisy stanowisk i jeszcze bardziej
szczegółowe analizy badań, umiejętności i potrzeb. Wykwalifikowani instruktorzy przeprowadzali taki
proces badania pracy; określali cele szkolenia wyznaczające potrzebną liczbę wykwalifikowanych
pracowników, przeszkolonych na kursach o znormalizowanych programach, które były przedmiotem
starannej oceny. Systematyczne szkolenie z powodzeniem skracało czas niezbędny do zapewnienia
ludziom potrzebnych umiejętności. Gdy jednak próbowano dostosować systematyczne szkolenie do
potrzeb pracowników nadzoru czy manedŜerów w przemyśle lub do trudniejszych do sprecyzowania
stanowisk pracy z ludźmi, nie uzyskano równie dobrych wyników. W warunkach złoŜoności, zmienności
czy ogólnej niemoŜliwości zaprogramowania systematyczne szkolenie miało charakter zanadto
normatywny. ChociaŜ kursy były naleŜycie zaprogramowane i prowadzone, a uczestnicy często oceniali je
jako sprawiające im przyjemność, w nie uporządkowanym świecie praktyki niewiele dało się zastosować.
Ten problem "przeniesienia szkolenia", jak go nazwano, doprowadził do zmiany akcentu - z instruktora i
procesu szkolenia na uczącego się i proces uczenia się. Metody skupiające się na uczącym się, jak
uczenie się przez działanie, samodoskonalenie i samokierowane uczenie się, w których głównych
instrumentem uczenia się są zawodowe i Ŝyciowe zadania uczącego się, zaczęły zdobywać coraz
większą popularność. Rysunek 1.2. Proces uczenia się jako sekwencja w czasie problemów (P) i reakcji
(R). lata 1960-69 P1 - (niedostatek umiejętności) co prowadzi do R1, (systematyczne szkolenie) lata
1970-1979 - P2, (mała skuteczność szkolenia) co prowadzi do w latach 1980-1989 do - R2,
(samodoskonalenie). MoŜna teŜ traktować samodoskonalenie jako powrót dawnej koncepcji. W 1938 r.
Dale Carnegie wywarł wpływ na pokolenie po obu stronach Atlantyku ksiąŜką "How to Win Friends and
Influence People" (Jak zdobywać przyjaciół i wpływać na ludzi), w której namawiał czytelników do
samodoskonalenia zamiast do polegania na pomocy z zewnątrz, podobnie jak to zrobił Samuel Smiles w
1859 r. w ksiąŜce "Self Help" (Samopomoc). Z tego punktu widzenia współczesne zastosowanie koncepcji
samodoskonalenia do działalności szkoleniowej i doskonalenia dąŜy do upodmiotowienia uczącego się,
do skłonienia go, by stanął na własnych nogach, sam wyszukiwał potrzebne mu szkolenie i doskonalenie.
Znów znaleźliśmy się w tym punkcie fali historii, w którym uwzględnia się indywidualny wybór i działanie
obok społecznych i organizacyjnych definicji potrzeb. Dzięki temu właśnie samodoskonalenie jest dziś tak
potęŜną i właściwą koncepcją. Samodoskonalenie oznacza, Ŝe uczący się ponosi zasadniczą
odpowiedzialność za wybór, czego, kiedy i jak się uczyć. Z tego wynika prawo jednostki do dokonania
wyboru, jakich umiejętności, jakiej wiedzy czy jakich kwalifikacji zawodowych nie będzie rozwijać, mimo
nalegań innych osób. Oczywiście z wolnością taką wiąŜe się odpowiedzialność za konsekwencje
dokonanego wyboru. Dlaczego organizacjeŃ sprzyjają samodoskonaleniuŃ ich pracowników? Dlaczego
naleŜałoby pozostawiać ludziom w organizacjach tego rodzaju swobodę, jeśli mogą dokonywać wyboru
niezgodnego z interesami organizacji? Jedną z odpowiedzi na to uzasadnione pytanie jest to, Ŝe świat
pracy się szybko zmienia, Ŝe oczekuje się od ludzi zmiany ról, podejmowania kilku zawodów i aktualizacji

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin