Zarządzanie strategiczno-marketingowe.doc

16. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNO – MARKETINGOWE

Ćwiczenia 1:

Pojęcie „strategia” wywodzi się ze starożytności z języka greckiego, gdzie strategia oznacza sztukę dowodzenia.

Strategia wojenna – to także układ kolejno podejmowanych działań wobec wroga.

Strategia – to także układanie relacji między wojskowymi, a cywilami, zaopatrzeniem itp.

Już u starożytnych Greków koncepcja strategii obejmowała czynnik planowania i czynnik podejmowania decyzji, czyli działanie. Łącznie oba te czynniki stanowią podstawę planu strategicznego.

Prowadzenie interesów przypomina prowadzenie wojny.

Jeżeli ogólna strategia jest poprawna, to można popełniać wiele błędów taktycznych, a przedsięwzięcie i tak będzie skuteczne.

Dopiero po II wojnie światowej pojawiła się myśl, że planowanie strategiczne i działanie na podstawie tych planów stanowią odrębny proces nazywany zarządzaniem strategicznym.

W 1962 roku Alfred Handler sformułował następującą definicję strategii:

To ustalenie podstawowych i długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania i przydział zasobów do osiągania tych celów.

W 1978 roku Dann Schendel i Charles Homer opracowali definicję zarządzania strategicznego, skupiając się na 4 kluczowych etapach:

a) ustalenie celów

b) sformułowanie strategii w oparciu o te cele

c) administrowanie

d) kontrola strategiczna

Zarządzanie strategiczne pozwala menedżerom na objęcie całego otoczenia, w którym funkcjonuje ich firma po to, aby podejmować konkretne działania. W grę wchodzą tutaj 2 fazy:

a)     faza planowania strategicznego (ustalanie celów i formułowanie strategii)

b)    wdrożenie strategii (administrowanie i kontrola strategiczna).

Jeśli kontrola wykaże, że w otoczeniu są zmiany powodujące niemożliwość wypełnienia zaplanowanego działania w procesie zarządzania strategicznego, należy wrócić do planowania strategicznego.

Zarządzanie marketingowe według definicji z 1985 roku autorstwa amerykańskiego stowarzyszenia marketingu – jest procesem planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług, idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji.

Inne definicje marketingu:

a)     proces, dzięki któremu organizacja jest powiązana z rynkiem w sposób twórczy, produktywny i zyskowny,

b)    to dostarczanie właściwych towarów i usług właściwym ludziom, we właściwych miejscach, miejscach właściwym czasie, po właściwej cenie i przy użyciu właściwych środków komunikacji i promocji,

c)     to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną poprzez tworzenie, oferowanie i wymianą posiadających wartości produktów.

Ta definicja bazuje na konkretnych sformułowaniach:

Potrzeby i pragnienie (popyt) → produkty → wartość, cena, zadowolenie → wymiana, transakcja, związki → rynki → uczestnicy rynku

Ćwiczenia 2:

Charakterystyka strategii marketingowych:

Standardowym sposobem (strategią) osiągania przewagi konkurencyjnej na rynkach ofert podobnych są działania mające na celu obniżenie kosztów jednostkowych (przy utrzymaniu standardu jakości konkurentów) oraz utrzymanie cen poniżej cen konkurentów.

Dla wielu ludzi pojęcie „konkurencja” oznacza konkurencję cenową i rzeczywiście wiele przedsiębiorstw konkuruje głównie cenami. Użycie ceny jako głównego instrumentu walki konkurencyjnej wiąże się z niebezpieczeństwem polegającym na tym, że na obniżkę cen przedsiębiorstwa konkurenci mogą również odpowiedzieć obniżką cen, co powoduje utratę przewagi konkurencyjnej.

Wyróżnić można także konkurencję pozacenową, która zmniejsza znaczenie ceny jako instrumentu walki rynkowej i polega na znalezieniu takiej cechy (lub wielu cech) wyróżniającej daną ofertę, która jest na tyle ważna dla określonej grupy nabywców, że uznają oni tę ofertę za lepszą od ofert konkurentów i będą ją wybierać nawet przy wyższej cenie.

Jednym z możliwości sposobów konkurencji pozacenowej jest konkurowanie cechami produktu. Polega to na wprowadzeniu na rynek całkowicie nowego produktu lub modyfikacji już istniejącego (np. konkurencja na rynku piw niskokalorycznych – najpierw Miller wyprodukował w 1974 roku takie piwo i dopiero w 1977 roku weszło piwo Natura Light).

Innym przykładem na wygranie walki na konkretnym rynku jest system składania zamówień. Postąpiła tak firma Baxter (dostawca sprzętu medycznego) poprzez zainstalowanie w szpitalach końcówek swoich komputerów, przez co szpitale nie musiały magazynować niepotrzebnego towaru oraz zmniejszyła się uciążliwość pracy biurowej.

Inną podstawą przewagi konkurencyjnej może być reklama – np. na polskim rynku to Cola Cao (kakao uważane przez Polaków za coś więcej, niż zwykłe kakao).

Strategiczne planowanie marketingowe to zbiór decyzji (planów i ich realizacji) dotyczących sposobów osiągania i/lub utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej (strategia niskich cen i strategia pozacenowego wyróżnienia oferty to dwie podstawowe strategie osiągania przewagi konkurencyjnej).

Skuteczność przedsiębiorstwa polega na właściwym użyciu posiadanych (lub możliwych do nabycia) zasobów na właściwym rynku, tzn. na takim, gdzie istnieje rozpoznana potrzeba, która może być zaspokojona przez ofertę możliwą do uzyskania z posiadanych zasobów (nie istnieją na nim oferty lepsze od planowanej). Taka oferta będzie w stanie wytrzymać konkurencję.

Właściwe użycie zasobów wiąże się z następującymi problemami:

a)     czy wydatki (np. produkcyjne, marketingowe) ponoszone w związku z istniejącymi ofertami na obecnych rynkach mają być utrzymane, zwiększone czy zmniejszone?

b)    Czy przeznaczyć posiadane zasoby (np. finansowe, personalne) na tworzenie nowych ofert na nowych, nie obsługiwanych dotąd rynkach? Teraz? Później? Wcale? Jeżeli tak, to ile i jakich zasobów użyć?

c)     Czy należy podjąć decyzję o wycofaniu danej oferty z danego rynku i zaangażować je w inne oferty? Jeżeli tak, to kiedy?

Szansa rynkowa – to sytuacja występująca na rynku, na którym przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Podstawa kompetencyjna przedsiębiorstwa – to coś, w czym dane przedsiębiorstwo jest lepsze od swoich konkurentów, co stanowi jego atut na rynku.

Decyzyjne błędy strategiczne – występują, gdy menedżerowie nie rozpoznają niedopasowania między szansami rynkowymi (szansami na zaspokojenie potrzeb określonych grup nabywców lepiej od konkurentów) a zasobami przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy dwa rodzaje błędów strategicznych:

a)     zła ocena szansy rynkowej (może wystąpić w formie przecenienia istnienia szansy rynkowej – rynek na planowaną ofertę nie istnieje, a menedżerowie upierają się, że istnieje).

b)    Podjęcie walki konkurencyjnej przy braku odpowiednich zasobów i kompetencji do wykorzystania szansy rynkowej.

Możliwe kierunki działań strategicznych:

Strategia penetracji rynku – przedsiębiorstwo prowadzące taką strategię skupia użycie swoich zasobów na dotychczas oferowanych przez siebie produktach i na dotychczasowych rynkach, intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe. Intensyfikacja ta polegać może na zwiększeniu budżetu reklamowego, obniżeniu cen, zwiększeniu liczebności personelu sprzedażowego danego produktu, inwestycjach w modyfikację produktu lub na zwiększeniu liczby miejsc sprzedaży produktu na dotychczasowym rynku.

Celem tej strategii jest wzrost udziału przedsiębiorstwa na dotychczas obsługiwanym rynku. Cel ten może być osiągnięty przez zachęcanie obecnych nabywców oferowanego produktu do zwiększenia jego zakupów, przyciągnięcie nabywców konkurentów lub stymulowanie zakupów nabywców, którzy nie kupowali dotąd ani produktu przedsiębiorstwa ani produktów konkurencyjnych.

Przed podjęciem decyzji o zastosowaniu tej strategii, menedżerowie powinni wziąć pod uwagę następujące czynniki:

a)     dynamikę rynku, na którym ma być prowadzona strategia penetracji;

b)    możliwości zwiększenia konsumpcji i zakupów przez nabywców (czy istnieją szanse na wzrost częstotliwości lub wielkości zakupów danej oferty dokonywanych przez dotychczasowych nabywców?);

c)     możliwości zachęcenia do zakupów nabywców nie kupujących dotąd ani marki produktu danego przedsiębiorstwa, ani marek konkurentów (czy istnieje szansa na pozyskanie nabywców, którzy dotychczas nie kupowali oferty danego rodzaju?)

Strategia rozwoju rynku – polega na wejściu z dotychczas produkowanymi produktami na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejścia na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku. Strategia ta może się wiązać z koniecznością zmian w produkcie, sposobie dystrybucji, reklamie. Strategia ta jest bardziej ryzykowna niż penetracja rynku ze względu na to, że wymagania i zwyczaje zakupowe nowego rynku mogą się różnić od wymagań rynku, na którym przedsiębiorstwo dotychczas działało, oraz ze względu na brak doświadczenia w działaniach na nowym rynku.

Strategia rozwoju produktu – przedsiębiorstwo kontynuuje obsługę dotychczasowego rynku, oferując całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt zwykle w celu dopasowania go do specyficznych potrzeb grup nabywców. „Nowy produkt” oznacza produkt, którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało, ale niekoniecznie nowy produkt dla rynku (inne przedsiębiorstwa mogą już go oferować na rynku), chociaż nowy produkt dla przedsiębiorstwa może być również innowacją rynkową. Brak doświadczenia przedsiębiorstwa w odniesieniu do produktu, z którym nie miał jeszcze do czynienia, jest czynnikiem powodującym wzrost ryzyka tej strategii w porównaniu ze strategią penetracji rynku. Szanse na powodzenie tej strategii są zwykle większe, jeżeli dotychczasowe produkty przedsiębiorstwa mają silną pozycję na rynku (nowy produkt może wtedy korzystać z dobrej marki dotychczasowych) lub mogą być sprzedawane przez kanały dystrybucji, z których przedsiębiorstwo dotychczas korzysta.

Strategia dywersyfikacji – jest to wejście na nowy rynek (rynek, którego przedsiębiorstwo nigdy dotąd nie obsługiwało) z nowym produktem (którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało). Strategia ta może być prowadzona za pomocą własnych inwestycji przedsiębiorstwa lub przez zakup innych przedsiębiorstw. Dywersyfikacja może pomóc przedsiębiorstwu w uzyskaniu dostępu do nowych rynków, ale jest związana z relatywnie największym ryzykiem ze względu na brak doświadczeń menedżerów przedsiębiorstwa w działaniach z nowym dla nich produktem na nowym rynku.

Strategiczne opcje konsolidacji:

Redukcja nakładów – jest to przeciwieństwo strategii penetracji. Polega na ograniczeniu intensywności działań i wydatków marketingowych wspierających pozycję produkowanego dotychczas produktu na obsługiwanym dotąd rynku. Strategia ta jest używana w stosunku do ofert o silnej pozycji konkurencyjnej, dla których zarząd przedsiębiorstwa nie widzi szans dalszego wzrostu, widzi natomiast możliwość utrzymania tej pozycji nawet przy zredukowanych nakładach marketingowych, wspierających tę pozycję (np. redukcja ich budżetów promocyjnych), co daje natychmiastowy spadek kosztów i utrzymanie lub wzrost zysków. Działania takie są często stosowane wobec produktów o silnej pozycji konkurencyjnej znajdujących się w schyłkowych fazach cyklu życia (np. maszyny do pisania IBM).

Wycofanie się z części rynków – jest to przeciwieństwo strategii rozwoju rynku. Przedsiębiorstwo oferuje dotychczasowe produkty, ale wycofuje się z niektórych, dotąd obsługiwanych rynków (zwykle pozostaje na rynkach, na których ma najsilniejszą pozycję i najlepsze perspektywy przyszłego rozwoju).

Redukcja liczby produktów – jest to przeciwieństwo strategii rozwoju i polega na eliminacji części produktów oferowanych dotąd przez przedsiębiorstwo. Dotychczasowe rynki przedsiębiorstwa obsługiwane są przy zmniejszonej liczbie produktów. Zwykle przedsiębiorstwo koncentruje się na produktach mających najlepsze perspektywy przewagi konkurencyjnej i zysków.

Sprzedaż biznesu – jest przeciwieństwem strategii dywersyfikacji. Opcja ta realizowana jest wtedy, gdy zarząd przedsiębiorstwa uzna, że dany biznes nie jest dopasowany do pozostałych, którymi przedsiębiorstwo zarządza, lub gdy zarząd nie ma wystarczających kompetencji do osiągnięcia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej tego biznesu na rynku, a uzyskane ze sprzedaży zasoby mogą być lepiej wykorzystane gdzie indziej. Sprzedaż biznesu jest często wymuszonym następstwem błędnych decyzji dywersyfikacji.

Decyzje (plany) strategiczne – decyzje dotyczące problemów: na jakich rynkach (gdzie?), w jakim czasie (kiedy?) oraz za pomocą jakich ofert (jak?) konkurować, aby zapewnić przedsiębiorstwu istnienie i rozwój mimo tych zmian (w długim czasie). Te decyzje wiążą się z dużymi nakładami, mają największy wpływ na długoterminową sytuację konkurencyjną i finansową przedsiębiorstwa.

Różnice pomiędzy decyzjami strategicznymi a taktycznymi:

Decyzje taktyczne – to decyzje krótkoterminowe dotyczące bieżących problemów. Są one podejmowane na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego (szans i zagrożeń) oraz zasobów przedsiębiorstwa (silnych i słabych stron w porównaniu z konkurencją) w danej sytuacji. Dla decyzji strategicznych ważna jest nie tylko analiza sytuacji bieżącej, ale także prognozy na przyszłość.

...