Wdrozenie systemu controllingu w firmie Lumag.pdf

Najlepsze praktyki

System controllingu

Wdrożenie

systemu controllingu

w przedsiębiorstwie

LUMAG Sp. z o.o.

Beata Rusek

specjalista ds. controllingu

w LUMAG Sp. z o.o.,

finalistka Konkursu

„Controller Roku 2008”;

Wdrożenie systemu rachunku kosztów działań w LUMAG

Sp. z o.o. było wynikiem realizacji strategii firmy. Dążąc

do osiągnięcia sukcesu rynkowego, firma ta nie tylko

stale ulepszała swoje produkty i modernizowała park

maszynowy, ale również inwestowała w nowoczesne

narzędzia zarządzania. Jednym z obszarów rozwoju fir-

my był system controllingu.

Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl

stwo produkujące okładziny i klocki ha-

mulcowe marki LUMAG, przeznaczone do

pojazdów użytkowych (samochody ciężarowe,

naczepy, autobusy) oraz klocki hamulcowe do

samochodów osobowych sprzedawane pod wła-

sną marką BRECK. Właściciel spółki wraz z ze-

społem stworzył kulturę organizacyjną wspoma-

gającą rozwój firmy w oparciu o jasno przedsta-

wione i konsekwentnie przestrzegane zasady

(stałość zatrudnienia, regularne płace, szkolenia

pracowników). Dzięki nim firma postrzegana

jest przez środowisko zewnętrzne jako solidny

partner.

we wczesnej fazie rozwoju. Niektóre działania,

zwłaszcza nowatorskie, napotykały liczne barie-

ry (opór). Spowodowane to było strachem pra-

cowników przed nowymi, nieznanymi narzę-

dziami oraz brakiem wiary w skuteczność no-

wych metod.

Głównym inicjatorem działań i osobą wspiera-

jącą okazał się sam prezes zarządu. Nurtujące go

pytania o rentowność klientów i produktów,

opłacalność sprzedaży za granicą i w kraju, kam-

panii reklamowych, inwestycji, na które dotych-

czas nie potrafił znaleźć poprawnej odpowiedzi,

pchnęły go do poszukiwań skutecznych narzędzi

wspierających zarządzanie.

Cały proces zmiany mentalności i sposobu

zarządzania przedsiębiorstwem rozpoczęto od

wprowadzenia w 2004 r. Strategicznej Karty

Wyników i budżetowania. W tym okresie do fir-

my zaproszono grupę konsultingową EGK na

co dzień współpracującą z przedsiębiorstwem

Philips Lighting Poland S.A. w Pile. Zadaniem

konsultantów było zapoznanie się z kluczowy-

mi procesami zachodzącymi w firmie, wskaza-

nie mocnych i słabych stron w celu wyznacze-

nia wskaźników. Harmonogram prac obejmował

działania mające na celu opracowanie prototy-

pu BSC.

Strategiczna Karta Wyników

Od momentu podjęcia decyzji przez zarząd

o wprowadzeniu Strategicznej Karty Wyników

do finalnego efektu, jakim było uzyskanie pierw-

szych raportów z modelu ABC/M, upłynęło pięć

lat. Był to okres ciężkiej pracy całej kadry zarzą-

dzającej wspieranej konsultacjami firm zew-

nętrznych.

Dużym utrudnieniem podczas prac wdroże-

niowych było sceptyczne nastawienie kierow-

nictwa — co wydaje się naturalnym zjawiskiem

dla polskich przedsiębiorstw znajdujących się

6 www.controlling.infor.pl

L UMAG to polskie, prywatne przedsiębior-

System controllingu Najlepsze praktyki

Efektem współpracy było stworzenie jednolitej

Strategicznej Karty Wyników firmy i włączenie

jej do systemu zarządzania. W drugi poniedzia-

łek każdego miesiąca odbywają się spotkania

w celu omówienia wskaźników ujętych w Kar-

cie, analizy zgromadzonych danych i weryfikacji

założeń. BSC w obecnej formie nie jest modelem

do końca zrównoważonym, nie udało się zdefi-

niować wskaźników dla perspektywy procesów

wewnętrznych oraz rozwoju i wzrostu, nie

wszystkie miary są właściwe, trafione, ale funk-

cjonuje i podlega ciągłym modyfikacjom. Posia-

danie kompleksowej Karty Wyników pozwala

kierownictwu firmy na weryfikowanie, czy zało-

żenia, które są podstawą strategii, są słuszne.

Karta uporządkowała i usystematyzowała działa-

nia zarządcze w firmie.

Audyt konsultantów EGK pokazał, iż strategia

spółki LUMAG znana jest jedynie ścisłemu kie-

rownictwu. Dlatego próbowano zapoznać z cela-

mi firmy pracowników najniższego szczebla.

Miała temu służyć inicjatywa zespołów do

spraw usprawnień.

Metoda SIT (Self Improvement Teams) miała

doprowadzić do zaangażowania pracowników

w rozwój firmy zarówno organizacyjny, jak i fi-

nansowy. Pracownicy w grupach od 3 do 10

osób mieli podejmować się różnych usprawnień

w swoim miejscu pracy. Wynik działania zespo-

łu miał doprowadzić do zwiększenia zysku lub

poziomu oszczędności w firmie. Szkolenie doty-

czące sposobu prowadzenia projektu przez po-

wołane zespoły i wyznaczenie nagrody finanso-

wej jednak nie pomogło zmobilizować pracowni-

ków do przenoszenia swoich pomysłów na pro-

jekty. Powstał zaledwie jeden zespół i jeden pro-

jekt zakończony sukcesem. W końcu inicjatywa

upadła.

Podjęcie próby zdefiniowania pierwszych

wskaźników w Strategicznej Karcie Wyników

przyniosło jeszcze jeden efekt. Zrozumiano, że

stosowana dotychczas tradycyjna metoda rozli-

czania kosztów pośrednich (kalkulacja dolicze-

niowa) nie sprawdza się w coraz bardziej kon-

kurencyjnej i skomplikowanej rzeczywistości

gospodarczej. Rozliczenie wszystkich kosztów

tym samym wskaźnikiem procentowym po

wszystkich wyrobach powodowało, iż nie było

widać różnicy w ciągach technologicznych,

a ustalony koszt wytworzenia był nieprecyzyj-

ny i nie spełniał oczekiwań kierownictwa dzia-

łu sprzedaży.

Przykład 1

Sposób ustalania narzutu kosztów pośrednich

Amortyzacja

884 206,36 zł

Pozostałe koszty

bez wynagrodzeń

bezpośrednich

2 757 693,26 zł

Wynagrodzenia

nieprodukcyjne

1 054 309,61 zł

4 696 209,23 zł

613 732,80 zł × 100 = 765,19% (narzut

kosztów pośrednich

na robociznę

bezpośrednią)

613 732,80 zł – wynagrodzenie produkcyjne

Rachunek kosztów

Zarząd poprosił konsultantów o pomoc

w stworzeniu modelu do rozliczania kosztów

w programie MS Excel. Prace nad modelem

w znaczny sposób uporządkowały wiedzę

o kosztach produkowanych wyrobów.

Po pierwsze, ujednolicono i zweryfikowano

karty technologiczne, z których stworzono bazę

danych o składzie materiałowym poszczególnych

wyrobów, zebrano informacje o cenach jednost-

kowych surowców. Wyznaczony pracownik

przez 10 miesięcy zajmował się pomiarem cza-

sów technologicznych poszczególnych operacji

procesu produkcyjnego.

Ustalenie kosztu bezpośredniego, czyli wsadu

materiałowego i narzutu robocizny bezpośred-

niej, było stosunkowo proste. Do ustalania całko-

witego kosztu wytworzenia zbudowano model

z wieloma arkuszami, w którym gromadzono

i przetwarzano szereg informacji o czasach tech-

nologicznych, wielkości produkcji wyrobów, pła-

cach bezpośrednich, kluczach do rozliczania

amortyzacji, stawkach i koszcie amortyzacji,

stawkach i koszcie usług transportowych, pozo-

stałych kosztów pośrednich, wartości sprzedaży,

ilości, cen jednostkowych, materiałach bezpo-

średnich itd. Dla ułatwienia pracy z modelem

wyroby gotowe zostały podzielone na kilka pod-

grup według czasu wytwarzania.

Model w Excelu był skomplikowany i praco-

chłonny w utrzymaniu. Nie spełnił oczekiwań

kadry zarządzającej. Więcej czasu zajmowało za-

silenie go w informacje niezbędne do jego funk-

cjonowania niż analiza wyników, które za pomo-

Controlling nr 2 ● 1–28 lutego 2009 7

Najlepsze praktyki

System controllingu

cą tego modelu otrzymywano. Mimo że wiele

firm korzysta z Excela, to w przypadku firmy

LUMAG próba stworzenia modelu, w którym za

pomocą wielu nośników rozlicza się różne kosz-

ty, nie powiodła się. Początkowa koncepcja zo-

stała zmieniona dość szybko. Zrezygnowano

z podziału wyrobów na grupy, uproszczono spo-

sób rozliczania kosztów pośrednich przez użycie

tylko jednego klucza do ich alokacji — technolo-

gicznego czasu wytwarzania.

ny metodą doradztwa współuczestniczącego,

tzn. wspólnej pracy zespołu pracowników firmy

LUMAG i firmy szkoleniowo-doradczej Nord

Controlling.

Dzięki stworzeniu interdyscyplinarnego ze-

społu zadaniowego wszystkie proponowane

koncepcje na bieżąco miały być konsultowane

z pracownikami poszczególnych pionów. Jed-

nak nie udało się stworzyć zespołu projekto-

wego, a w cały proces najbardziej zaangażo-

wani byli pracownicy działu księgowości

i controllingu. Brak współpracy pomiędzy kie-

rownictwem wysokiego i średniego szczebla

spowodował, że wdrożenie przeciągnęło się

w czasie i trwało około 1 roku, ale zakończy-

ło się sukcesem.

We wrześniu 2005 r. powstały pierwsze bud-

żety w oparciu o opracowane procedury plano-

wania. Budżety miały układ procesowy. Wyzna-

czono miejsca powstawania kosztów zgodnie

z przebiegiem procesów, które powinny podle-

gać zarządzaniu. Analizie zostały poddane za-

równo procesy główne, jak i procesy pomocni-

cze typu zaopatrzenie, transport, działalność

mechaników i automatyków. Dzięki temu opra-

cowany system budżetowania był zgodny z na-

turalnym funkcjonowaniem firmy.

Procesowa konstrukcja budżetu dodatkowo

umożliwiała opracowanie dokładnego rachun-

ku kosztów. Na potrzeby budżetowania opraco-

wano i uporządkowano zasady obiegu doku-

mentów księgowych. Każdego roku osoby od-

powiedzialne przygotowują plan sprzedaży

przekładany na plany produkcji, zapotrzebowa-

nia na materiały bezpośrednie, zatrudnienia

i płac, szkoleń, inwestycji, amortyzacji środ-

ków trwałych. Kadra zarządzająca ustala cele

dla działu rozwoju. Zarząd potrafi odpowie-

dzieć na pytanie, co organizacja zamierza osią-

gnąć w danym okresie, a przyszłość firmy nie

jest zagadką ani wynikiem przypadkowych

zdarzeń na rynku.

Przykład 2

Kalkulacja kosztu wytworzenia produktu według

stworzonego modelu:

Koszty materiałowe bezpośrednie

blachy

7,60 zł

shimy

2,84 zł

blaszki

2,05 zł

surowiec

1,51 zł

0,58 zł

Razem za kpl.

14,58 zł

Koszty pośrednie

55,40 zł stawka za 1 rbh

Technologiczny

czas wytwarzania

0,1532 h

Koszty pośrednie

55,4 × 0,1532

8,49 zł

Amortyzacja

bezpośrednia

1,84 zł

Płace bezpośrednie

0,92 zł

11,25 zł

Koszt wytworzenia ogółem

25,83 zł

Nie można jednak nie wspomnieć o pozytyw-

nych stronach funkcjonowania modelu. Już na

etapie ustalania jego budowy i zakresu informa-

cji, w jakie będzie musiał być co miesiąc zasi-

lany, zauważono potrzebę rozliczania kosztów

bezpośrednio na wyroby, które te koszty gene-

rują, tzn. zachowania związku przyczynowo-

-skutkowego pomiędzy kosztem a wyrobem go-

towym. Wykonanie tego zadania było wstępem

do stworzenia w późniejszym czasie rachunku

kosztów działań.

Projekt rachunku kosztów

Niestety, ani Strategiczna Karta Wyników,

ani budżetowanie nie dostarczyły odpowiedzi

na pytania dotyczące rentowności produktów

i klientów. Poszukiwania trwały nadal. Po zasię-

gnięciu opinii w innych firmach zdecydowano

się na współpracę z Towarzystwem Gospodar-

czym RAFIB. Zakres oferowanych usług odpo-

wiadał potrzebom zarządu firmy LUMAG.

Budżetowanie

Drugim narzędziem, które wdrożono

w przedsiębiorstwie, było budżetowanie. Miało

ono stanowić bazę informacyjną dla Strategicz-

nej Karty Wyników i ułatwić bieżącą kontrolę

kosztów. Proces wdrożenia miał być realizowa-

8 www.controlling.infor.pl

System controllingu Najlepsze praktyki

Firma RAFIB podjęła się zaprojektowania

systemu wielozadaniowego rachunku kosztów

i wyników na potrzeby rachunkowości zarząd-

czej i controllingu. Prace przebiegały w trzech

etapach:

1. Analiza i ocena procesów, organizacji i sto-

sowanego rachunku kosztów z punktu widzenia

efektywnego zarządzania kosztami oraz diagno-

za zmian.

2. Opracowanie założeń do projektu wielozada-

niowego rachunku kosztów i wyników oraz

struktur analitycznych kosztów (zespoły

4 i 5 ZPK), metod kalkulacji kosztów produk-

tów i procesów (działań) oraz wyodrębnienie

centrów odpowiedzialności na potrzeby budże-

towania i sprawozdawczości wewnętrznej do-

stosowanego do zarządzania kosztami.

3. Opracowanie struktur raportów wewnętrz-

nych uzyskiwanych z systemu wielozadaniowe-

go rachunku kosztów i wyników, zasad systemu

budżetowania i zmian w strukturze kont zespo-

łów 6 i 7 ZPK.

W celu poznania specyfiki i przebiegu proce-

sów realizowanych w firmie LUMAG, funkcjo-

nowania rachunku kosztów oraz otoczenia fir-

my zespół doradczy RAFIB szczegółowo zapo-

znał się z:

●

nie ogromnej ilości kont i próbę rozliczania

kosztów na kontach, a tym samym wydłużenie

i skomplikowanie pracy pracownikom księgo-

wości. Nikomu do tej pory nie udało się za po-

mocą jednego programu zaspokoić potrzeby ra-

chunkowości finansowej i zarządczej.

zakładowym planem kont,

● wykazem kont księgowych,

●

Rachunek kosztów działań

Kierownictwo doszło do wniosku, że nie

można teraz się cofnąć, trzeba iść za ciosem.

Należy znaleźć oprogramowanie, które umożli-

wi przełożenie wersji papierowej systemu na

wersję elektroniczną. Zaproszono konsultantów

firmy ABC Akademia do zaprezentowania opro-

gramowania Profit Management (system klasy

ABC/M do zarządzania kosztami i rentowno-

ścią przedsiębiorstwa z wykorzystaniem kon-

cepcji rachunku kosztów działań). To było to,

czego prezes zarządu potrzebował, aby uzyskać

odpowiedź na pytania o rentowność klienta

bądź produktu.

Wsadem do projektu był opis teoretyczny

modelu rozliczania kosztów, dzięki czemu moż-

na było pominąć etap tworzenia koncepcji ca-

łego rozwiązania. Wprowadzono jednak mody-

fikacje pod potrzeby metodologii ABC oraz pro-

gramu Profit Management System, jeszcze raz

przeanalizowano cały proces produkcji, dopre-

cyzowano nośniki.

Konsultanci dążyli do maksymalnego zauto-

matyzowania procesu zasilania w informacje

tworzonego modelu. Za pomocą interfejsów

zintegrowano program do planowania i obsłu-

gi produkcji oraz program finansowy. Wpro-

wadzono zmiany w księgowości pod potrzeby

wdrażanego rachunku, zmodyfikowano konta

księgowe, dodano dodatkowy segment z po-

działem na koszty stałe i zmienne, wprowa-

dzono zasobowy rachunek kosztów na kontach

zespołu „5”. Dostosowano ilość i zakres infor-

macyjny kont księgowych do potrzeb informa-

cyjnych. Wprowadzono także możliwość za-

trzymywania i nierozliczania kosztów niewy-

korzystanych mocy produkcyjnych na produk-

ty i klientów.

Program umożliwia analizę kosztów w uję-

ciu zasobów, działań i obiektów kosztowych.

Przypisanie kont rodzajowych w ujęciu zaso-

bowym odzwierciedlał układ budżetów funk-

cjonujących w firmie. Informacje z programu

finansowego o wielkości kosztów przepływają

zgodnie z wcześniej zdefiniowanymi powiąza-

modelem rozliczania kosztów, w tym wzorem

kalkulacji kosztu wyrobu gotowego,

●

wzorami budżetów,

● wzorem Strategicznej Karty Wyników,

●

opisami stanowisk pracy,

● mapą przebiegu procesu produkcji okładzin

i klocków hamulcowych

oraz przeprowadził wywiady z pracownikami

działu księgowości, kadr, controllingu, sprzeda-

ży, marketingu, jakości, rozwoju, zaopatrzenia,

IT, produkcji. Efektem prac było opracowanie

kompleksowej dokumentacji opisującej zasady

działania wielowymiarowego rachunku wyni-

ków, niestety, w wersji papierowej, która zakła-

dała przeniesienie i zaimplementowanie całego

rozwiązania do systemu finansowo-księgowego.

Rozwiązanie, choć merytorycznie przygoto-

wane profesjonalnie, prawidłowo przez specja-

listów w dziedzinie rachunkowości zarządczej,

było niemożliwe do zastosowania z prostego

powodu. Opierało się na założeniu, że cały sys-

tem wykorzystuje istniejący w przedsiębior-

stwie program księgowy. Oznaczało to stworze-

Controlling nr 2 ● 1–28 lutego 2009 9

Najlepsze praktyki

System controllingu

Widok 1

Struktura procesów w modelu produkcyjnym

niami z modułu zasobów do modułu działań,

gdzie podlegają wycenie kluczowe działania

związane z wyprodukowaniem wyrobu goto-

wego, jego składowaniem i sprzedażą. Model

w prosty i przejrzysty sposób opisuje cykl pro-

dukcyjny. Wyróżniono 5 procesów głównych

w modelu produkcyjnym ( widok 1 ) oraz 5 pro-

cesów w modelu sprzedażowym ( widok 2 ).

Takie ujęcie procesów produkcyjnych umoż-

liwia wycenę wyrobu na każdym etapie proce-

su technologicznego.

Informacje płynące z modelu ABC/M przy-

niosły odpowiedź na pytania o rentowność pro-

duktu i klienta. Kierownictwo może śledzić

koszt wyrobu według etapów produkcji,

widoczny jest wpływ zastosowanych maszyn

i narzędzi na wielkość kosztów wytworzenia

( widok 3 ).

Teraz decyzje kierownictwa o sprzedaży wy-

robów są świadome i poparte odpowiednimi ra-

portami.

Bez problemu można przygotować informacje

na temat zyskowności klientów, kosztów obsługi

klientów, rachunku marż pokrycia ( widok 4 ).

Wszelkiego rodzaju analizy dynamiki przygoto-

wywane są ad hoc .

10 www.controlling.infor.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: