Business Process Reengineering.doc

Business Process Reengineering

GENEZA

Termin reengineeringu został stworzony przez M. Hammer’a i J. Champy’ego, którzy są autorami książki „Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”.

Według wspomnianych twórców reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwyczajeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne produkty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy rozłożyć na proste i podstawowe zadania. "Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy (działy, grupy itp.). To twory poprzedniej ery"2. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reengineering - radykalna kuracja przedsiębiorstwa.

M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodziła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z ciasnych szablonów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwami, autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które pozwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmianom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze organizacyjnej i stylu kierowania.

Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane doświadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania.

DEFINICJA

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wymagają objaśnienia, a mianowicie:

§      fundamentalne przemyślenie,

§      radykalne przeprojektowanie,

§      dramatyczna poprawa,

§      procesy.

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nic chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie to drugie pojęcie kluczowe. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących

Trzecie pojęcie kluczowe to dramatyczna poprawa. Oznacza to, że reengineering nic interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi- Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć, jak stwierdzają autorzy koncepcji, „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Ostatnim pojęciem kluczowym są procesy. Autorzy koncepcji definiują proces jako wiązkę aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów — występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy

Rys. 1   Związki między hierarchią procesów a wydajnością

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wy­dajności. Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności). Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie —wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców).. Liczba megaprocesów nie jest wielka — jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwu­dziestu. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces. W literaturze istnieje pogląd, iż taka zmia­na optyki umożliwia systemowe myślenie i działanie, zmianę orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów.

Rys. 2   Reengineering: od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji

PODSTAWOWE ZASADY

Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Dzięki reengineeringowi zostanie zarzucona idea A. Smitha i H. Forda — idea daleko posu­niętego podziału pracy, a przywrócona będzie ranga pracy zespołowej: „okazuje się, że zespoły procesowe — grupy ludzi pracujących wspólnie nad realizacją całego procesu — stanowią logiczną formę organizowania ludzi do wykonywania określonych zadań. Dzięki temu skraca się czas re­alizacji zamówienia i klienci kontaktują się tylko z jednym zespołem, a nie z wieloma pracownikami, jak ma to miejsce w organizacji funkcjonalnej

Proste zadania będą zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy - współodpowiedzialność wymusi zmianę po­strzegania procesu. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek ze­społu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgod­ne z jego zdolnościami i kwalifikacjami. Dzięki temu reengineering jak gdyby uaktywnia ludzi podczas tego procesu.

W reengineeringu zmienia się rola pracowników wskutek ograni­czenia kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii). W tradycyjnym przedsiębiorstwie oczekuje się, iż podwładny będzie przestrzegał for­malnych reguł obowiązujących w danym zakładzie. Reengineering przynosi uwolnienie od tych sztywnych przepisów, pracownik bowiem, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do sa­modzielnego podejmowania decyzji.

Równocześnie zmienia się sposób przygotowania do wykonywania zadań. Nie wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu — potrzebne jest pełne wyszkolenie go, a następnie dalsze dokształcanie. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego potrzebni stają się tacy ludzie, którzy łatwo przy­stosowujące do różnych sytuacji

Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. M. Hammer i J. Champy proponują, aby wynagrodzenie człon­ków zespołu zależało od ich wydajności. Ponadprzeciętna wydajność powinna być nagradzana za pomocą premii.

Pracownicy powinni być przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych. W tym zakresie reengineering wnosi następujące zasady:

§      tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,

§      w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika,

§      sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,

§      pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowie­dzialność,

§      pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i ra­zem z nią traci,

§      ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika

W swej koncepcji M. Hammer i J. Champy przewidują inną rolę prze­łożonego - traci na znaczeniu rola nadzorcy, a zyskuje rola polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków.

Nastąpi również zmiana struktury organizacyjnej z hierarchicznej na płaską. Zarządzanie procesami charakteryzuje się tym, że uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy uczestniczą w realizacji procesów. W reengineeringu strukturze organizacyjnej nic nadaje się większego znaczenia.

W nowej strukturze następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących wartość dodaną. Według reengine­eringu skuteczność pracy w większej mierze zależy od nastawienia pod­władnych do pracy i troski o nią, w mniejszej zaś od menedżerów funk­cjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach. Właśnie dlatego kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie i przekonania oraz wspierać je.

W reengineeringu duże znaczenie przypisuje się nowym technolo­giom informacyjnym, które są warunkiem wprowadzenia go w życie.

Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyj­nym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i na­stawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagradza­nia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej, punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określo­nymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidło­wą realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reen­gineeringu związki występujące między wymienionymi elementami mo­delu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-sku­tkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane — w prze­ciwnym razie przedsiębiorstwo nic będzie sprawnie funkcjonowało.

Rys. 3   System działania firmy

GŁÓWNE POSTACIE REEINGINEERINGU

M. Hammer i J. Champy objaśniają w swej pracy role pięciu grup osób. Są to główni aktorzy lub współ wykonawcy reengineeringu w przedsiębiorstwie:

§      Lider - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Z jego pole­cenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengine­eringu

§      Menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie

§      Zespół - współpracuje z menedżerem, jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, za­projektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie

§      Komitet kierowniczy - w jego skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu

§      Komórka sztabowa - jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi re­engineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reen­gineeringu

WPROWADZENIE REENGINEERINGU

Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Autorzy zajmujący się tą sprawą uważają, że posiadanie wizji jest tajemnicą sukcesu przedsiębiorstwa. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje.

Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych - czyli tzw. warsztatów - uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi, zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji.

Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych

Rys. 4   Etapy wprowadzania reengineeringu

REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Z. Martyniak cy­tuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsię­biorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni.

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że uda­ne zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

§      skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

§      redukcję kosztów o minimum 40%,

§      poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

§      podniesienie rentowności o minimum 40%,

§      rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%

Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nic należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia, słyn­nych już, doradców. Okazało się jednak, że „około jedna czwarta przed­siębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach

SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU

Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu.

...