Rozdział 2. Strategie negocjacyjne
Strategia często definiowana jest jako „Ogólna charakterystyka stosowanego lub planowanego sposobu osiągania określonego celu w złożonej sytuacji decyzyjnej. (...) Ułatwia bowiem dochodzenie do optymalnych rozwiązań przez możliwość korzystania z nagromadzonych w danej dziedzinie doświadczeń (...).”[1] Strategia wyznacza miejsce jakie firma zajmuje na rynku i jest sposobem realizacji jej misji.
W wielu przypadkach pytanie o misję, czy też wizję firmy budzi uśmiech politowania właścicieli firm. Wydaje się bowiem oczywistym, że firma jest po to, by gwarantować zysk. Tak jest z całą pewnością, ale pozostaje jeszcze kwestia utrzymania go w czasie i zdobywania trwałej przewagi konkurencyjnej. W tym kontekście trudno jest liczyć, by działanie typu „od przypadku do przypadku” mogło zrealizować postulat generacji zysku w długiej perspektywie czasu. Takie firmy jak amerykański Ford czy polska Prószyński i Spółka, stanowią przykład pozytywnego związku pomiędzy konsekwentnie realizowaną misją, a wysoką pozycją rynkową. Sam fakt sformułowania misji, czyli odpowiedzi na pytanie – jakie korzyści wynikają dla klientów z faktu zakupu produktów mojej firmy?, nie jest wystarczającym dla odniesienia sukcesu. Drugim warunkiem jest realizowanie potrzeb rynkowych.
Wybór strategii firmy jest pochodną analizy otoczenia oraz firmy jako takiej. Inne zapewne będą działania w sytuacji nagłego popytu na dany produkt, a inne gdy popyt ten będzie znikomy. Inaczej też działa firma dysponująca zapleczem w postaci wiedzy i kompetencji pracowników, a inaczej, gdy owe zasoby są minimalne.[2]
Klasyczne elementy otoczenia brane pod uwagę w analizie makrootoczenia to sfery: ekonomiczna, technologiczna, społeczna, demograficzna, polityczna i prawna oraz międzynarodowa.[3] Analiza organizacji z kolei zawiera takie elementy jak zasoby i umiejętności pracowników, relacje pomiędzy poszczególnymi elementami struktury firmy, zasoby technologiczne. Jednym z warunków sukcesu rynkowego jest dodatnia korelacja pomiędzy otoczeniem rynkowym firmy a jej możliwościami działania.
Bardzo miło wspominamy współpracę szkoleniową z jedną z największych firm dystrybucyjnych na rynku farb i papieru dla poligrafii. Spotkaliśmy tam bardzo zaangażowaną i dobrze przygotowaną do pracy grupę handlowców. Ich zadaniem było wejście i uzyskanie przewagi konkurencyjnej na nowym dla firmy segmencie rynku. Z przykrością patrzeliśmy jak w przeciągu roku grupa ta przestała funkcjonować. Głównym powodem było to, iż dotychczasowa logika i struktura firmy nie była adekwatna dla nowego produktu. Inaczej bowiem kształtują się zasoby infrastruktury (tj. sieć magazynów, transportu, itp.) w przypadku sprzedaży dużej masy towarowej, a inaczej w odniesieniu do tzw. galanterii. Handlowcy z obszaru „galanterii” nie byli w stanie wygenerować tej skali zysku (tj. pokrywającej część kosztów infrastruktury), co ich koledzy oferujący „dużą masę towarową”. Dla tego typu działań potrzeba było znacznie mniejszych magazynów, tańszych środków transportu itp. Właściciel firmy po roku doświadczeń postanowił, i nie bez racji, skoncentrować wysiłki handlowców na segmencie rynku, który odpowiadał strukturze jego organizacji.
Przypadek sprawił, że w niedługim czasie po tym doświadczeniu współpracowaliśmy ze stosunkowo niewielką firmą z segmentu, który chciała opanować wspomniane wcześniej przedsiębiorstwo. W tym przypadku sytuacja była diametralnie inna – pełny sukces rynkowy. Różnica polegała, między innymi, na zupełnie innej wewnętrznej organizacji pracy adekwatnej do struktury rynkowej. Oba te przykłady ilustrują potrzebę występowania dodatniego związku pomiędzy strukturą organizacyjną, a uwarunkowaniami rynku, w której przyszło jej prowadzić działalność gospodarczą. Jest to ciągły i dynamiczny proces, albowiem otoczenia podlega ciągłym zmianom i brak mechanizmów dostosowania prowadzi do kryzysu organizacji.
Z punktu widzenia teoretycznego, idealny model organizacji przystosowanej do funkcjonowania w stale zmieniającym się otoczeniu jest określany mianem inwencyjnej, innowacyjnej czy też kreatywnej.[4] W tego typu przedsiębiorstwie akceptuje się różnorodność interesów, konflikty mają charakter jawny i są regulowane na drodze negocjacji. Motywację do działań stanowi lojalność wobec grupy zawodowej i posiadanie w niej prestiżu jest cenniejsze od statusu organizacyjnego. Występują wewnętrzne mechanizmy kontroli, a władza jest rozlokowana na różnych szczeblach organizacyjnych. O modelu funkcjonowania firmy decydują co najmniej trzy czynniki: tempo zmian technologicznych i rynkowych, siły zaangażowania uczestników w zmianę statusu lub władzy oraz osobiste cechy najwyższego zwierzchnika organizacji.[5]
Strategia negocjacyjna jest pochodną strategii całej firmy, a więc konsekwencją tego, co się dzieje w samej organizacji i w jej otoczeniu. Główną rolę odgrywa kilka elementów: postrzeganie pozycji rynkowej swojej i kontrahenta, stopień konkurencyjności rynku, skala zasobów niezbędnych do pozyskania alternatywnych zasobów, dotychczasowe doświadczenia rynkowe, kultura organizacyjna.
Pozycja rynkowa przedstawiciela jednej z firm została odebrana przez drugą stronę jako bardzo mocna. Wizerunek ten nie był poparty żadnymi analizami rynku lecz subiektywnym odbiorem osób. Powstał on w trakcie przerwy w rozmowach, kiedy to przedstawiciel firmy odebrał telefon, był to całkowity przypadek, i toczył rozmowę w języku angielskim. Miała ona charakter czysto prywatny, ale została zinterpretowana w kategoriach zawodowych i stała się podstawą do wysnucia wniosku o międzynarodowym charakterze przedsiębiorstwa. Nawiązano współpracę i gdy poznano faktyczną pozycję rynkową firmy, to w żartach powiedziano, iż by zupełnie inaczej prowadzono negocjacje, tzn. były by one znacznie twardsze. Jest to popełnienie klasycznego „błędu dostępności” opisywanego w rozdziale 1.2.
Obserwujemy, iż osoby silnie postrzegające oddziaływanie presji rynkowej skłonne są do bardziej uległych negocjacji niż ci, którzy sytuację tę opisują w mniej „czarnych” barwach. Zapewne też inaczej będą prowadzone rozmowy w sytuacji, gdy na rynku funkcjonuje sto firm danej branży o zbliżonej ofercie handlowej niż tylko trzy. W tym drugim przypadku zarówno dostawcy i odbiorcy wzajemnie się znają i też inaczej kształtują wzajemne relacje. W tym przypadku utrata zaufania u jednego partnera może w konsekwencji oznaczać zerwanie pozostałych więzi handlowych.
Ta sama firma może zatem realizować różne strategie negocjacyjne w zależności od tego jak postrzega drugą stronę. Zapewne tam, gdzie wysoko oceni pozycję rynkową partnera i będzie zakładać długotrwałą współpracę, to wystąpią tendencje do wyboru strategii integratywnych (opartych na współpracy). W przeciwnych sytuacjach wybrana zostanie strategia dystrybutywna (oparta na konfrontacji).
Innym ważnym elementem są doświadczenia firmy i jej kultura organizacyjna. Może się bowiem okazać, że obowiązujący w firmie system norm i wartości oraz indywidualne preferencje osób wykluczają dystrybutywną strategię negocjacji niezależnie od pozycji rynkowej drugiej strony. Zmieniać się może jedynie gotowość do ustępstw, co jeszcze nie warunkuje zmiany strategii jako takiej.
2.1. Integratywna strategia negocjacji
W sytuacji negocjacji wyróżnia się dwie równouprawnione strategie prowadzenia rozmów. Przyjmują one odmienne założenia wobec motywów działań osób biorących w nich udział. Pierwsza – koncepcja dystrybutywna – milcząco zakłada, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań obawiając się, że wiedza o nich osłabia ich pozycje w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef, itp. zwiększają skuteczność prowadzonych rozmów. Ewentualne dylematy etyczne, racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera, w której możliwym jest posługiwanie się blefem i manipulacją. W tej konwencji prowadzi się negocjacje w celu maksymalizacji możliwości realizacji swoich interesów i celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony.[6]
Drugie podejście – integratywne – twierdzi, iż gwarancję możliwości realizacji interesów i celów stanowi ujawnienie motywów i uwarunkowań, w których funkcjonują strony oraz założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. W tym ujęciu neguje się stosowanie różnego rodzaju manipulacji uważając, iż niwelują one szanse na pozytywne relacje pomiędzy stronami, przez co maleje prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Uważa się dalej, że stworzenie drugiej stronie możliwości realizacji także i jej interesów i celów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie.[7]
W koncepcji dystrybutywnej pomniejsza się rolę relacji międzyludzkich. Zwykle bowiem prowadzący rozmowy jest rozliczany nie za formę nawiązywanych relacji lecz za konkretny wynik rozmów. Z kolei zwolennicy koncepcji integracyjnej twierdzą, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie. Trudno jest jednoznacznie stwierdzić, który z modeli jest bardziej efektywnym. Można bowiem mówić o pewnego rodzaju dylemacie, przed którym stoją strony biorące udział w rozmowach. Dylemacie pomiędzy współpracą i konfrontacją. Wydaje się, że istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążących się z wykorzystaniem tej, czy innej koncepcji prowadzenia rozmów. Jak pokazują wyniki naszych badań (rozdział 6) ponad 70,0% respondentów uważa, że w relacjach z klientami sukces odnosi ten, kto manipuluje. W relacjach wewnątrz firmy odsetek ten przekracza 50,0%. Można zatem stwierdzić, iż wspomniany dylemat znacznie częściej rozstrzygany jest na rzecz konfrontacji.
Strategia negocjacyjna jest skoncentrowana na realizacji długofalowych celów i interesów. Jej zadaniem jest osiągnięcie satysfakcji w negocjacjach przez zaangażowane w nie strony. Dawanie satysfakcji nie stanowi przesłania moralnego – „ludzie działajcie na rzecz przyjemności innych!”. Negocjator jest rozliczany za skuteczność! Nie stoimy na stanowisku, że „cel uświęca środki” lecz proponujemy kalkulację konsekwencji podejmowanych działań. Podstawowym celem negocjacji integratywnych – nastawionych na współpracę – jest niedopuszczenie do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem, np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, że zostało się wykorzystanym czy oszukanym w negocjacjach może zaowocować następującymi konsekwencjami:
· zmianą partnerów handlowych,
· blokowaniem przepływu informacji,
· usztywnianiem stanowisk negocjacyjnych,
· tworzeniem tzw. „czarnego wizerunku firmy”.
Wyobraźmy sobie, że mamy do sprzedania samochód – dwudziestoletni Opel Astra – za 50000 zł. Znalazł się kupiec, który po obejrzeniu samochodu, poznaniu jego „mocnych” i „słabych” stron, podpisał umowę i zapłacił wymienioną sumę. Sprzedający po dokonanej transakcji nie musi mieć wyrzutów sumienia – nikt nie był zmuszany do kupna, nie ukrywano wad produktu – kupujący chciał, to kupił. Poza tym stare porzekadło mówi – „Towar jest tyle wart, ile ktoś jest gotów za niego zapłacić”. Nie naruszono więc uznanej społecznie normy rynkowej. Jeżeli kupujący po dwóch tygodniach będzie chciała odzyskać pieniądze – dowie się bowiem, że rynkowa wartość tego samochodu jest znacznie mniejsza – to ewentualny zwrot pieniędzy może być wyrazem jedynie dobrej woli sprzedającego.
Inaczej będzie, gdy ten sam samochód za tę samą kwotę dana osoba sprzeda swojemu bratu, a on po tygodniu zorientuje się w swojej pomyłce i zażąda zwrotu pieniędzy. Jeżeli ich sprzedający nie odda, to zapewne dojdzie do konfliktu, albowiem zostały naruszone podstawowe normy relacji rodzinnych tj. wykorzystanie niewiedzy brata dla realizacji partykularnych interesów.
W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia: wygrany - wygrany, wygrany – przegrany, przegrany – przegrany. W realnych negocjacjach wszystkie typy przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. Strategia współpracy, to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań – decyzje.[8]
2.1.1. Reguły postępowania
Istnieje kilka powodów ustalenia reguł postępowania przed przystąpieniem do negocjacji. Pierwszą, jest chęć uporządkowania całego procesu rozmów i uniknięcia zbędnych kosztów. I tak np. jeżeli za każdym razem będę zapraszał do negocjacji księgowego, a jego obecność będzie wymagana tylko przy ustalani kwestii terminów płatności, to pozostała część rozmów będzie zarówno stratą czasu, jak i oderwaniem go od realizacji bieżących spraw firmowych.
Po drugie, wcześniej ustalone reguły zmniejszają prawdopodobieństwo oceny zachowania w kategoriach „arogancji”. Jeżeli np. mam dwie godziny na odbycie rozmów i nie poinformuję o tym drugiej strony przed rozpoczęciem spotkania, to jego nagłe przerwanie może być niekorzystnie interpretowane, co z kolei może wpłynąć na kształt porozumienia.
Po trzecie, taki, a nie innych porządek spotkania ułatwia przygotowanie taktyki rozmów. W zależności od celu można zaczynać negocjacje od spraw najmniej kontrowersyjnych, czy też traktować pewne kwestie blokowo. Ponadto może to sprzyjać budowaniu wiarygodności, albowiem następuje manifestacja chęci podjęcia rozmów w „każdej sprawie”.
Po czwarte, reguły czynią działania stron bardziej przewidywalnymi przez co racjonalizacji ulegają koszty rozmów i sam proces ustalania sprzyja uzyskaniu wzajemnej wiarygodności. Maleje też prawdopodobieństwo odbioru działań w kategoriach manipulacji. Jeżeli np. ustalimy, że w sprawach spornych będziemy powoływać ekspertów, to ich pojawienie się odbierane jest bardziej w kategoriach realizacji wcześniejszych uzgodnień, niż próby ingerencji osób trzecich, realizujących interesy tylko jednej ze stron.
Po piąte, sama faza ustalania reguł może stanowić przesłankę do identyfikacji interesów lub uwarunkowań, w których funkcjonuje druga strona. I tak np. presja na skrócenie czasu rozmów może świadczyć o uwarunkowaniach decyzyjnych, w których funkcjonuje druga strona.
Jest też jeden ważny powód, dla którego strona nie chce ustalać reguł – to zarządzanie niepewnością. Jeżeli w miejscu pracy ustala się regułę głoszącą, że za uzasadnione dwudziestokrotne pozostanie dłużej w pracy należy się 20,0% premii, to po wystąpieniu takiego zdarzenia pracownik winien automatycznie otrzymywać należne mu pieniądze. Jeżeli kontrahent, po trzykrotnym dokonaniu zamówienie ma otrzymać zwiększony o 2,0% rabat, to automatycznie otrzymuje go, po zaistnieniu tego faktu. Bez wprowadzania jasnych reguł zarządzający może łatwo manipulować sytuacją. W obu przykładach strony nie wiedzą w jakiej sytuacji przysługują im dodatkowe nagrody i łatwo jest powiedzieć, że jeszcze im się one nie należą. Minimalizacji zarządzania niepewnością sprzyja dopytywanie się o sformułowanie konkretnych reguł działania, co w relacjach pracowniczych nie jest rzeczą łatwą ze względu na formalne zależności służbowe.
Zwykle ustalane reguły to: czas spotkania, miejsce, forma zawartego porozumienia, kompetencje decyzyjne osób biorących udział w rozmowach, itp. Z punktu widzenia zasad współpracy istotnym jest, by informować druga stronę o praktykowanych przez nas regułach, jeżeli mamy choć cień podejrzenia, że nie jest ona świadoma reguł obowiązujących w naszej firmie.
Dwie firmy nawiązały współpracę natury handlowej i były usatysfakcjonowane z zawartego porozumienia. Idylla trwała do momentu płatności za usługi. Okazała się bowiem, że jedna ze stron (kupujący) była wyłącznie pośrednikiem i kwestie ewentualnych opóźnień należało rozwiązywać z kimś innym. Nie poinformowano o tym sprzedających raz przez proste zaniedbanie, a dwa – kupujący był przekonany, iż tę wiedzę posiada druga strona. Wyniknęło stąd wiele nieporozumień rzutujących na dalszych kontaktach pomiędzy firmami. Płatności uregulowano, ale też zrodziła się nieufność co do intencji jednej ze stron.
Reguły nie są czymś niezmiennym w czasie, ale ich zmiana wymaga poinformowania lub konsultacji z drugą stroną. I tak, jeżeli firma planuje podwyżkę cen za swoje usługi, to powinna o tym fakcie uprzedzić swoich stałych klientów, tak by mogli się do owych zmian przygotować. Ponad to, uprzedzenie zwiększa wiarygodność, ponieważ redukuje interpretacje podejmowanych działań w kategoriach manipulacji przez co wzmocnieniu ulega pozytywny wizerunek firmy. Także w relacjach wewnątrz firmy informowanie o zmianie zasad może stworzyć korzystniejsze warunki dla regulacji ewentualnych konfliktów.
Właściciel jednej z firm zmienił zasady wynagrodzenia handlowców, do czego miał pełne prawo. Część osób zrezygnowała z pracy, albowiem uważali, że zmiany negatywnie wpływają na ich płace. Rzecz nie była tak jednoznaczną, ale problem tkwił w czym innym. Otóż w konstrukcji poprzedniego systemu płac brano pod uwagę opinię pracowników, a w tym przypadku zrezygnowano z jakichkolwiek form konsultacji. Powstanie nowych reguł było odebrane jako zmiana zasad współpracy i stąd takie, a nie inne reakcje.
Inną ilustracją mogą być różnego rodzaju imprezy integracyjne organizowane przez szereg firm. Często dochodzi w nich do redefinicji pełnionych ról i nieformalnej zmiany reguł. Sposób realizacji interesów w relacjach towarzyskich bywa inny niż w zawodowych. Miejsce pracy jest z zasady miejscem realizacji interesów zawodowych i tego typu redefinicje ról nie zawsze korzystnie wpływają na relacje pomiędzy pracownikami, a dalej na uzyskiwane przez nich wyniki pracy. Redefinicja ról utrudnia realizację zasady negocjacyjnej „bądź miękki dla ludzi, twardy dla problemu”, ponieważ zacierają się różnice pomiędzy sferą towarzyską, a zawodową. W momencie gdy ta pierwsza dominuje nad drugą zaczyna powstawać „koło wzajemnej adoracji”, co prowadzi do zamykania grup i osłabia zdolność do generowania i adaptacji zmian. Wynika to stąd, że kryterium przynależności do grupy stanowi sympatia, a nie kompetencje. W takiej sytuacji firma traci możliwość konkurowania z innymi poprzez kwalifikacje swoich pracowników.
2.1.2. Identyfikacja interesów
Negocjacje podejmowane są w sytuacji, gdy co najmniej dwie strony posiadają obszar wspólnych i zarazem sprzecznych interesów. Strategia wygrany – wygrany, to sposób dochodzenia do porozumienia, w którym zostają uwzględnione możliwości realizacji interesów obu stron.
Szczególnie tam, gdzie ludzie są „skazani” na bycie ze sobą (np. w miejscu pracy) model ten jest najbardziej użytecznym – umożliwia osiąganie satysfakcji na wszystkich jej poziomach. W innej sytuacji konflikt przybiera postać utajnioną i brak mechanizmów regulacji pociąga za sobą szereg dysfunkcji wobec systemu, w którym te osoby funkcjonują.[9]
Interes w negocjacjach, to „coś” na czym nam zależy, motyw naszego postępowania (potrzeba, którą chcemy zrealizować). Narzędziami identyfikacji są pytania: „dlaczego mi na tym zależy? Jaki jest powód mojego postępowania?” Nie jest wcale łatwym przyznać się, przed samym sobą, na czym mi zależy. Normy kulturowe, czasami konformizm, utrudnia powiedzenie, że zależy nam na władzy, akceptacji innych, prestiżu, itp. Swego czasu „nie wypadało” przyznawać się przed innymi, że głównym motywem pracy była chęć maksymalizacji dochodów, albowiem uważano, że sprzyjać to będzie formułowaniu ocen danej osoby w kategoriach „koniunkturalizmu i materializmu” i, że wyłącznie liczy się „kasa Misiu, kasa”. Korzystniej przyjmowano deklaracje o motywach pracy związanych z potrzebami podnoszenia kwalifikacji, rozwoju firmy, itp. Osoby, które w pracy podejmowały negocjacje w sprawie swoich wynagrodzeń, często nie ujawniały swoich faktycznych potrzeb, lecz te, które w ich mniemaniu były pozytywniej odbierane. Bardzo często też pracodawcy realizowali deklarowaną potrzebę „podnoszenia kwalifikacji” sponsorując szkolenia, studia podyplomowe, itp. Dana osoba otrzymywała to, co deklarowała, że chce mieć, ale nie to, co chciała faktycznie posiadać.
Inną barierę stanowi błąd polegający na utożsamianiu interesów z celami. Cele w negocjacjach, to odpowiedź na pytanie co chcę? Jeżeli np., ktoś mówi, że w jego interesie leży zakup domu, to bez odpowiedzi na pytanie dlaczego?, stwierdzenie to nie jest wystarczającym dla poznania powodów (interesów) zakupu. Osoba ta może chcieć dokonać transakcji, ponieważ: pragnie stworzyć sobie bezpieczną lokatę finansową (potrzeba bezpieczeństwa), chce podkreślić swój status finansowy (potrzeba prestiżu), marzy o stworzeniu wielopokoleniowej siedziby rodziny (potrzeba integracji). Fakt zakupu nieruchomości staje się środkiem realizacji innych interesów, które mogą być realizowane także i w inny sposób. Cel jest odpowiedzią na pytanie – co chcę osiągnąć?; interes zaś – dlaczego tego chcę?
Zasiadając do negocjacji bez nazwanych własnych interesów możemy bronić spraw dla nas nieistotnych. Tylko szczęśliwy los może sprawić, że porozumienie będzie dla nas satysfakcjonujące.
Po sprecyzowaniu własnych interesów przystępujemy do definiowania interesów firmy i/lub interesów reprezentowanej przez nas grupy. Negocjacje są fragmentem strategii zarządzania firmą i nie mając jej świadomości prowadzący rozmowy stoi na gorszej pozycji. Trudniej mu przychodzi zidentyfikowanie się z interesami i celami firmy, trudniej też określić BATN - ę. Stąd też ogromną rolę w organizacji stanowi obieg informacji. Świadomość misji firmy jej pozycji rynkowej, realizowanych celów wzmacnia pozycję negocjacyjną. W ocenie przedsiębiorstwa przez pracowników należy też uwzględniać fakt realizacji przez nie innych wartości społecznych – oddziaływanie na środowisko naturalne, relacje z instytucjami społecznymi, itp. Spełnienie owych wartości stwarza inną – poza biznesową – płaszczyznę utożsamiania się z organizacją, przez co prowadzący negocjacje może stać się bardziej wiarygodnym, a dalej bardziej pożądanym w relacjach biznesowych.
Identyfikacja własnych interesów, to dopiero „pół kroku”, albowiem ważnym są także interesy drugiej strony. Można o nich domniemywać bazując na wcześniejszych doświadczeniach lub też, np. w przypadku negocjacji handlowych, sięgać po wyniki badań rynkowych. Jedną z prawidłowości społecznych, a także i z takim mamy do czynienia w procesie negocjacji, jest zmienność w czasie interesów oraz nadawanie im – w zależności od uwarunkowań – innego miejsca w hierarchii ważności. Z faktu, iż w przeszłości, jedna strona domagała się zmiany zasad wynagrodzeń o x% wcale nie oznacza, że przystępując do rozmów zachowa się w identyczny sposób.
Swego czasu byliśmy świadkami takiego oto dialogu:
A: Rozumiem, że znowu przyszliście o podwyżkę.
B: Skądże znowu?! Chcemy porozmawiać o kryteriach awansu pracowników!
Strona A już na początku rozmowy, kierując się rutyną, podważa swoją wiarygodność. Po co? Jedna z reguł negocjacyjnych głosi zanim sformułujesz odpowiedź zapytaj. W razie jakichkolwiek wątpliwości zadawajmy drugiej stronie pytania: dlaczego?, z jakiego powodu? Znając odpowiedzi możemy zidentyfikować jej interesy.
Któregoś dnia pracownik został wezwany na rozmowę do dyrektora firmy. Szef, tak jak wielu innych, czasami zlecał swoim podwładnym wykonanie czynności nie leżących w zakresie ich obowiązku. Idąc na spotkanie pracownik postanowił zastosować taktykę blefu, która polegała na stworzeniu sytuacji, w której nie mógł zaangażować się w sprawy firmy. Bez pytania o powody wezwania zaczął mówić o wyimaginowanej chorobie żony, dzieci oraz złym stanie zdrowia innych członków rodziny. W pewnym momencie szef przerwał i powiedział: „Przyszło zaproszenie na tygodniowy wyjazd do Danii i pomyślałem o Panu. Skoro jednak stan zdrowia rodziny nie pozwala na jej opuszczenie, to z wyjazdu skorzysta ktoś inny”. Pracownik nie protestował, podziękował za wyróżnienie i zgodził się ze zdaniem przełożonego. Nie wiedział jak wycofać się z blefu. Wolał nie wyjechać niż przyznać się do kłamstwa, czy też stracić wizerunek osoby, dla której sprawy zdrowia rodziny są ważniejsze niż przyjemności życiowe. Sytuacja ta wskazuje na zasadność stosowania reguły zanim sformułujesz odpowiedź zapytaj. Ale także wskazuje na inną zasadę:
przed zastosowaniem danej taktyki zastanów się, czy posiadasz umiejętność jej zmiany w momencie, gdy okaże się ona być nieskuteczną.
Przytoczyliśmy anegdotę, która dotyczyła kwestii jednostkowej i stosunkowo niewielkim znaczeniu dla zainteresowanych. Jeżeli ten sam mechanizm wystąpi także w relacjach biznesowych , firma – firma, to jego negatywne konsekwencje mogą być o wiele większe np. utrata rynku zbytu, zmniejszenie zysku.
W naszym obszarze kulturowym dopuszcza się w negocjacjach możliwość stosowania wielu taktyk opartych na blefie. Granicę blefu wyznacza prawo i godność drugiej osoby. Nie jest blefem negocjacyjnym, gdy ktoś podczas rozmów z przedstawicielami banku przedstawia sfałszowane dokumenty swoje sytuacji finansowej. Jest to przestępstwo. Druga granica nie jest już tak jednoznaczna, ponieważ nie jest znana precyzyjna definicja pojęcia „godności ludzkiej”. Można stwierdzić, że godzą w godność drugiej strony takie sformułowania jak: „Ty kanalio, ty bandyto”, „Pan jest zerem”, „Bydło, nie bydło”. Zdajemy sobie sprawę, że cytowane stwierdzenia weszły w obieg społecznej komunikacji, co nie oznacza, że są akceptowalną taktyką negocjacyjną.
Zdefiniowanie interesów swoich i drugiej strony pozwala na określenie tego, co łączy i tego, co dzieli uczestników rozmów. Zostaje wyznaczony obszar negocjacji.
2.1.3. Sformułowanie problemu negocjacyjnego
Kiedy dwie strony określą, a co najważniejsze powiedzą o swoich interesach, to możliwą jest realizacja trzeciego kroku strategii – nazwanie problemu negocjacyjnego.
Problem negocjacyjny formułujemy w postaci pytania: „Co razem możemy zrobić żeby było „Moje” i jednocześnie „Twoje”? Innymi słowy: co zrobić, by nasze sprzeczne interesy zostały jednocześnie zrealizowane? Bardzo często problem negocjacyjny jest formułowany w postaci postulatu np. „chcemy więcej zarabiać”, „pragniemy rozwoju firmy!”, itp. Pragnieniem niemalże wszystkich jest to, by ludzie byli „piękni”, „młodzi” , „bogaci” i „zdrowi”.
Postulaty nie są problemem do negocjacji ! Jest nim precyzyjne sformułowanie – na poziomie interesów i stanowisk – sprzeczności obu stron.
W jednej z firm pracownicy pragnęli mieć poczucie bezpieczeństwa socjalnego, a pracodawca przeświadczenie o zachowaniu płynności finansowej. Na poziomie interesów problem można sformułować w sposób następujący:
„Co zrobić, by pracownicy mieli poczucie bezpieczeństwa socjalnego i jednocześnie właściciel nie odczuwał zagrożenia z powodu utraty płynności finansowej swojej firmy?”
Na poziomie interesów negocjacje są dosyć trudnymi, albowiem interesy są zwykle formułowane na poziomie dość ogólnym. Stąd też istnieje potrzeba ich konkretyzacji poprzez określenie stanowisk. Załóżmy dalej, że pracownicy swoje bezpieczeństwo socjalne zdefiniowali na poziomie 20,0%, a dla właściciela poziom bezpieczeństwa finansowego, to wzrost kosztów nie więcej niż o 3,0% w skali miesiąca. Problem negocjacyjny wyglądał by wtedy w sposób następujący:
np. „Co zrobić, by podnieść wynagrodzenie o 20,0% i jednocześnie, żeby firma nie poniosła kosztów większych niż 3,0% w skali miesiąca?”
Może się okazać, że problem jest nie do rozwiązania, ale na skutek wzajemnych ustępstw zdecydowano się na zmianę stanowisk i problem zmodyfikowano:
„Co zrobić, by podnieść wynagrodzenie o 15,0% i jednocześnie, żeby firma nie poniosła kosztów większych niż 5,0% w skali miesiąca?”
I tym razem nie znaleziono rozwiązania. Powstał pat w rozmowach. Jednym ze sposobów przełamywania wszelkiego rodzaju impasów, jest sformułowanie innych stanowisk w oparciu o te same interesy.
Np. „Co zrobić, by pracownicy mieli gwarancje zatrudnienia w firmie (inne stanowisko dla realizacji interesu „bezpieczeństwa socjalnego”), a właściciel miał pewność, że w przeciągu najbliższych dwóch latach pracownicy nie będą poszukiwać innych miejsc zatrudnienia (inne stanowisko dla realizacji interesu „bezpieczeństwa finansowego na poziomie kosztów)?”. Być może teraz, przy innym zdefiniowaniu problemu będzie łatwiej znaleźć jego rozwiązanie?
Czy ta droga formułowania problemów jest możliwa w relacjach firma – firma. Oczywiście, że tak. Wystarczy w naszym przykładzie kategorię „bezpieczeństwo socjalne” zamienić na „bezpieczeństwo rynkowe”, a „bezpieczeństwo płynności finansowej” na „przewidywalny dopływ zasobów” i powtórzyć całą dalszą procedurę. Rzecz jasna przeformułować należałoby także stanowiska i sformułować problem w następujący sposób:
„Co zrobić, by sprzedać proponowaną wielkość towarów i jednocześnie wydłużyć terminy płatności?”
Prezentowane stanowisko w negocjacjach jest środkiem realizacji interesów i znajduje ono swoje odzwierciedlenie w formułowanym problemie. Częstym błędem jest wzajemne usztywnianie stanowisk, co prowadzi do eskalacji konfliktu. Technika odwoływania się do interesów otwiera możliwości poszukiwania korzyści na różnych płaszczyznach. Innymi słowy, koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach.
W realnych negocjacjach strony zazwyczaj określają swoje interesy pomijając sformułowanie problemu. Jednym z powodów jest tendencja do uciekania od spraw „trudnych i nieprzyjemnych”. Odsuwanie w czasie niepopularnych decyzji na ogół nie sprzyja rozwiązywaniu problemów. Brak regulacji konfliktu przynosi ujemne konsekwencje dla wszystkich zaangażowanych stron.
2.1.4. Poszukiwanie rozwiązań – decyzje
Precyzyjnie sformułowany problem stwarza podstawy do poszukiwania jego rozwiązań. Dokonuje się tego na różne sposoby np. „burzy mózgów”, symulacji zysków i strat, analiz eksperckich, intuicji, itp. Z punktu widzenia sformułowanego problemu istotnym jest, by wykorzystać metodę adekwatną do jego rozwiązania. Natomiast z punktu widzenia negocjacji ważnym jest, by ocena jego rozwiązań odbywała się na podstawie kryteriów ustalonych pomiędzy stronami. Stosunkowo łatwo znaleźć jest kryteria oceny zjawisk natury ilościowej jak np. rentowności przedsięwzięcia, stanu zatrudnienia, stopy reinwestycji. Trudności zaczynają się w momencie, gdy ocenie podlegają zjawiska jakościowe np. utożsamianie się z firmą, satysfakcja z pracy, ale i one – przy przyjęciu pewnych założeń – pozwalają się „zmierzyć”.[10]
Wyobraźmy sobie sytuację, że w firmie X uzgodniono, iż poziom płac będzie wzrastał proporcjonalnie do stanu wody w Bugu we Włodawie. Wzrost o 1 cm będzie równoznaczny ...
Hastaluego