PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
CA, 10.12.2008
KULTURA ORGANIZACYJNA
Wg Alvessona i Berga pojęcie kultury organizacyjnej zrodziło się w 1951 roku (w latach 50. dopiero stała się przedmiotem zainteresowania badaczy). Problem ten badali m.in. badacze z brytyjskiego Tavistock Institute, którzy zainteresowali się szczególnie dynamiką grupową i procesami tworzenia wspólnych mitów i wyobrażeń. W latach 70. powstało wiele prac opisujących kulturę organizacyjną z punktu widzenia antropologii. Prawdziwy rozkwit literatury na ten temat przypadło na lata 80. wraz z „nową falą w zarządzaniu” (Ouchi, Deal, Kennedy, Pascale, Athos, Peters, Waterman). Literatura popularna przedstawiała kulturę organizacyjną, jako klucz do sukcesu przedsiębiorstwa. W kolejnych latach zapanowała zatem swoista „moda na kulturę”. Jedną z przyczyn jej powstania było zagrożenie, jakie wyczuwali przedsiębiorcy amerykańscy ze strony japońskiej konkurencji. Badacze wskazywali bowiem, że to, co leży u podstaw sukcesu Japończyków, to swoista kultura ich firm. Z drugiej strony, koniec stulecia przyniósł nawrót zainteresowania ludzi mitami, legendami, wierzeniami.
MODEL KLINICZNY EDGARA SCHEINA: efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania trafnej struktury, istnienia odpowiedniej motywacji i kompetentnych szefów. Każda organizacja ma bowiem pewną niewidoczną właściwość – własny styl funkcjonowania – która w bardzo dużym stopniu wpływa na to, co dzieje się w organizacji i na jej kontakty z otoczeniem.
Kultura organizacyjna to „osobowość” przedsiębiorstwa, urzędu, czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania miejsca pracy. KO jest przy tym wszechobecna, gdyż „dzieje się” wewnątrz ludzi i jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.
Model Scheina dzieli KO na określone poziomy:
Artefakty widoczne i uświadomione
Normy i wartości częściowo widoczne i uświadamiane
Założenia całkiem niewidoczne i nieuświadomione
ARTEFAKTY: najbardziej widoczny poziom KO – sztuczne twory danej kultury:
· Artefakty językowe (język, mity, legendy)
· Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały)
· Artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
NORMY I WARTOŚCI: trwalsze od artefaktów, ale trudniej je zaobserwować:
· Normy i wartości deklarowane – gdy ludzie otwarcie głoszą, co jest dla nich ważne, co jest godne pochwały, a co naganne;
· Normy i wartości przestrzegane – trudno uchwytne, gdyż ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co deklarują, czasem zachowują się wręcz odwrotnie.
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA KULTUROWE: najgłębszy, najtrwalszy, ale zarazem najtrudniejszy do rozszyfrowania poziom KO. Są fundamentem, na którym opiera się cała KO organizacji. Mogą się odnosić do:
· Natury człowieka,
· Relacji międzyludzkich,
· Samej organizacji,
· Natury otoczenia,
· Relacji organizacji z otoczeniem.
Żaden uczestnik organizacji nie zdaje sobie sprawy z własnych założeń kulturowych, nie zastanawia się nad nimi.
Funkcje KO wg Scheina:
1. dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym:
a. umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,
b. umożliwia integrację uczestników, oferuje konsensus celów, jakie można wyprowadzić z misji i strategii,
c. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów organizacji oraz zwiększenie zaangażowania uczestników,
d. oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,
e. umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.
2. dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji:
a. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy – ważne jest przy tym, by używany język nie dzielił organizacji na „dół” i „górę”,
b. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia – podział w organizacji na „my” i „oni” jest niezwykle ważny dla jej sprawnego funkcjonowania,
c. wyznacza zasady władzy i kryteria statusu – określa, w jaki sposób można osiągnąć i utrzymać autorytet, jak go wykorzystywać i jak odnosić się do innych,
d. zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji,
e. zawiera kryteria nagradzania i karania – grupy zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji itp. Każdy posiada wiedzę na temat tego, co jest dobre, a co złe,
f. oferuje „religię”, ideologię – tłumaczy sens zdarzeń nagłych, nieoczekiwanych, sprzyja w ten sposób redukcji stresu i niepewności.
Funkcja redukcji niepewności jest bodaj najważniejszą funkcją KO, zarówno w wymiarze zewnętrznym, jak i wewnątrz organizacji. Oferuje ona też wspólną wizję świata i etyczny punkt oparcia, co zwiększa przewidywalność zachowań organizacyjnych, bez uciekania się do formalizacji. Kontrola zewnętrzna może być dzięki niej z powodzeniem zastąpiona przez samokontrolę.
Planowa zmiana kulturowa:
1. Nakreślenie wizji (obrazu przyszłej, pożądanej organizacji) – określenie celów strategicznych.
2. Wsparcie procesu zmian przez zarząd.
3. Zaangażowanie w proces dyrektorów, ich pozytywny przykład dla reszty, rzecznictwo norm i wartości.
4. Podparcie przemian odpowiednią strukturą organizacyjną.
5. Odpowiednia polityka personalna (modyfikacja kryteriów kontroli, właściwe kryteria rekrutacji, zmiana kryteriów awansu, dostosowanie systemu nagród i kar, nowy styl przywództwa).
6. Zdolność uczestników do adaptacji do nowej KO (szkolenie, zwolnienia).
UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ:
1. Otoczenie – organizacja działa w otoczeniu i znajduje się z nim w ciągłej interakcji. Na normy i wartości zarówno całej organizacji, jak i jej poszczególnych członków ogromny wpływ ma kultura narodowa, podobnie jak kultura lokalna, regionalna i aktualny system wartości społeczeństwa.
2. Typ organizacji – gdy zmieniają się warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, znajduje to swoje odzwierciedlenie w KO. W trudnych czasach KO są bardziej restryktywne. W czasach dostatku zauważalna jest większa swoboda. KO w dużej mierze zależy od branży. Istotna jest także forma własności.
3. Cechy organizacji – istotne są wiek, historia i wielkość organizacji. W starych organizacjach występuje większa tendencja do rytualizmu i konserwatyzmu. Wpływ na też dominujący styl zarządzania. W organizacjach autokratycznych KO podkreślać będzie takie wartości jak dyscyplina, lojalność, posłuszeństwo. Styl demokratyczny wymaga natomiast od członków organizacji brania na siebie większej odpowiedzialności.
4. Cechy uczestników – każdy wnosi swój indywidualny wkład do KO. Pośredni wpływ na organizację mają również bliscy uczestników, ich oceny i opinie. Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa uczestników. Jeżeli przeważają starsi, KO będzie oscylować wokół bezpieczeństwa, tradycji i spokoju, młodzi uczestnicy cenią natomiast dynamikę, ryzyko i otwartość na zmiany. Ważna jest płeć. W organizacji sfeminizowanej jednostki nieprzystosowane spotkają się z większą tolerancją. Mężczyźni wytwarzają zwarte zespoły i silniejsze więzi, natomiast są mniej tolerancyjni dla dewiacji.
TYP OTOCZENIA TYP ORGANIZACJI
* Kultura narodowa * Sytuacja rynkowa
* System wartości społeczeństwa * Produkty i technologia
* System wartości społeczności * Branża
regionu
* Lokalny system wartości
Kultura organizacji
CECHY ORGANIZACJI CECHY UCZESTNIKÓW
* Historia * Wartości
* Wielkość * Postawy
* Przywództwo * Wykształcenie
* System administracji * Płeć
* Struktura * Wiek
* Doświadczenie życ. i zawod.
* Więzi emocjonalne
LINDA SMIRCICH: 3 podstawowe sposoby patrzenia na KO:
1. Kultura jako zmienna niezależna – typowy dla zarządzania międzykulturowego. Kultura jest elementem tła, czynnikiem wyjaśniającym, szerokim układem odniesienia, wywierającym wpływ na określone elementy procesu zarządzania. Badacze interesują się narodowymi stylami zarządzania, a także podobieństwami i różnicami w sposobie zarządzania w różnych krajach. Szczególne znaczenie ma zwiększenie efektywności zarządzania w różnych kontekstach kulturowych.
2. Kultura jako zmienna wewnętrzna – rozpatrywana w kontekście kultury przedsiębiorstwa. W tym ujęciu organizacje mogą wytwarzać kulturę, manipulować nią, zmieniać ją, ale jako produkt uboczny. Podejście to opiera się na normatywnych założeniach dotyczący relacji między kulturą organizacji i efektywnością. „Dobra” kultura sprzyja efektywności, spełnia także wiele istotnych funkcji społecznych i strategicznych. Zakłada się, że kierownictwo na wpływ na kształtowanie kultury i że może być ona wykorzystywana jako przewaga strategiczna.
3. Kultura jako metafora rdzenna – czyli podstawowy sposób jej widzenia. Kultura z „czegoś, co organizacja ma”, staje się „czymś, czym organizacja jest”. Badacz nie ma diagnozować, oceniać, ale rozumieć. Podejście charakterystyczne dla nurtu antropologicznego. Kultura to coś na kształt filtru, przez który patrzymy i dzięki któremu rozumiemy świat. Kultura pozwala ludziom nadawać życiu sens. Jest „siecią znaczeń”.
Kultura organizacyjna jest medium życia społecznego, umożliwiającym uczestnikom organizacji komunikację i nadającym sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. Wszystkie aspekty organizacji, także ekonomiczne i społeczne, mają znaczenie kulturowe i mogą być analizowane z tego punktu widzenia.
ZMIANA KULTUROWA
· A. K. Koźmiński, K. Obłój:
o Zmiana regresywna – „cofnięcie się” systemu w procesie uczenia się, sięganie po rozwiązania z przeszłości, często niestety nieaktualne.
o Zmiana adaptacyjna – dostosowanie się, dodawanie nowych rozwiązań do starych, modyfikacja, zastępowanie starych elementów nowymi. Najważniejsze normy, wartości i symbole pozostają niezakwestionowane.
o Zmiana innowacyjna – obejmuję zmianę podstaw kultury, najbardziej istotnych znaczeń, powodując zmianę twórczą i dogłębną.
· Pasquale Gagliardi:
o Błędne koło – organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnych doświadczeniach, a na problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu obwiniane są czynniki zewnętrzne (siła wyższa) albo „kozły ofiarne”. Zwiększa się napięcie, a ludzie przestają wierzyć w siebie.
o Rewolucja kulturowa – zmiana jest szybka i radykalna. Wszystkie stare rozwiązania uznaje się za nieefektywny przeżytek, zwalcza się przejawy tradycyjnych zachowań i postaw. Często pociąga za sobą wymianę personelu.
o Zmiany ewolucyjne (inkrementalizm kulturowy) – zmiany wprowadzane metodą małych kroków. Inicjatorzy zmian dają czas pozostałym do przystosowania się do zmian i odkrycie sensu nowych rozwiązań. Inicjatorzy zmian muszą wierzyć w swoją wizję i działać tak, jakby już stała się rzeczywistością.
4
polifonia1983