WSTĘP

OGOLNA KONSTRUKCJA KONCEPCJI CENTRÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

1. Istota centrów kosztów i centrów zysku

1.1. Pojęcie, przyczyny i cele tworzenia centrów w przedsiębiorstwie

Na wyodrębnienie centrów odpowiedzialności wpływa:

- rozwój i wzrost przedsiębiorstwa,

- złożoność i niepewność otoczenia oraz trudności w zarządzaniu,

- tendencje do decentralizacji oraz

- inne.

Rozwój przedsiębiorstwa może się odbywać wieloma drogami, m.in. przez specjalizację i przez dywersyfikację.

Specjalizacja wymaga od przedsiębiorstwa skoncentrowania się na jednej dziedzinie działalności.

Dywersyfikacja polega na:

- wychodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek (dywersyfikacja terytorialna).

- nabywaniu nowych kompetencji oraz wzmacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie jego działalności (dywersyfikacja pionowa - integracja wstecz lub integracja w przód),

- wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności (dywersyfikacja pozioma).

Cele zastosowania koncepcji centrów odpowiedzialności wynikają przede wszystkim z potencjalnych korzyści ich wprowadzenia. Doświadczenia przedsiębiorstw, które zastosowały taką koncepcję, pokazują, że centra odpowiedzialności (szczególnie centra zysku) wywołują:

• Proefektywnościowe zachowania kierownictwa wskutek rozwinięcia u kierowników cech przedsiębiorcy oraz zwiększenia świadomości odpowiedzialności za koszty i jakość.

• Prorynkowe zachowania ich kierownictwa wskutek przeniesienia mechanizmu rynkowego do wnętrza przedsiębiorstwa i przyspieszonej reakcji na wymagania klientów i rynków

• Wspieranie innowacyjności produktowej i organizacyjnej oraz wspomaganie procesu restrukturyzacji.

• Możliwości dokonywania ocen i porównań wyodrębnionych centrów przez dyrekcję na podstawie wspólnych kryteriów finansowych, a w konsekwencji odgrywanie roli inwestora na wewnętrznym rynku kapitałowym.

• Odciążenie kierownictwa naczelnego od spraw bieżących i umożliwienie skoncentrowania się na problemach długofalowych i strategicznych.

• Wzrost zaangażowania kierownictwa w bezpośrednie uczestnictwo w procesie decyzyjnym.

• Sprawne i szybkie dostarczenie kierownictwu aktualnych informacji oraz przyśpieszenie procesu decyzyjnego poprzez redukcję konfliktogennych powiązań w pionie (między szczeblami) oraz w poziomie (między komórkami).

• Zwiększenie przejrzystości procesów tworzenia wartości w poszczególnych podmiotach oraz powiązań między nimi (wewnętrznych związków kooperacyjnych).

• Wspieranie komunikacji między podmiotami i zwiększenie wrażliwości (czułości) na niezgodne z warunkami umownymi przekazywanie produktów.

• Wzrost motywacji i zadowolenia z pracy zespołowej pracowników.

• Odbiurokratyzowanie organizacji, gdyż centra odpowiedzialności, jako jednostki z reguły małe, upraszczają i redukują komunikację, a,,ciśnienie" rynku prowadzi do odkrywania obszarów niegospodarności.

Zalety i wady koncepcji zarządzania podmiotami wewnętrznymi przedsiębiorstwa za pomocą centrów.

Tendencje rozwojowe w zakresie tworzenia centrów odpowiedzialności mają charakter stały i wzrostowy.

1.2.Rodzaje i charakterystyka centrów odpowiedzialności

Typy centrów (ośrodków) odpowiedzialności:

centrum produkcyjne - gdy jego kierownictwo ma bardzo ograniczony i marginesowy) zakres uprawnień i najczęściej odpowiada wyłącznie za wykonanie ilościowe i terminowe planu asortymentowego oraz sprawnościowe wyniki działalności swej komórki.

centrum kosztów - gdy jego kierownictwo jest odpowiedzialne nie tylko za plan rzeczowy, ale także za poziom kosztów produkowanych wyrobów czy świadczonych usług.

centrum przychodów - gdy jego kierownictwo może samodzielnie decydować o cenach, strukturze asortymentowej i wielkości sprzedaży.

centrum inwestycyjne - gdy jego kierownictwo ma uprawnienia centrum zysku, a ponadto może samodzielnie podejmować decyzje inwestycyjne (rozwojowe) w ramach przyznanej części wypracowanego wyniku finansowego i odpowiadać za zaangażowany w podmiocie majątek.

centrum zysku - gdy jego kierownictwo może samodzielnie decydować o cenach, strukturze asortymentowej i wielkości sprzedaży (jak w centrum sprzedaży), a także o kosztach (analogicznie jak w centrum kosztów), a w efekcie o wynikach operacyjnych jednostki (zysku).

W zależności od charakteru rynku, na którym działają centra zysku, wyróżnia się:

- pseudocentra zysku lub quasi-centra zysku, jeśli uczestniczą tylko w transakcjach na rynku wewnętrznym przedsiębiorstwa,

-                      realne centra zysku, gdy są to kontakty z rynkiem zewnętrznym, (ale też i wewnętrznym).

Centrum kosztów organizuje się wówczas, gdy od danej komórki nie oczekuje się uzyskiwania przychodów (wyników) lub są one trudne do zmierzenia. Istnieje natomiast możliwość oddziaływania kierownictwa komórki na poziom kosztów poprzez podejmowanie różnych działań usprawniających jej pracę.

Pseudocentrum zysku (lub quasi-centrum zysku) tworzy się wówczas, gdy nie jest możliwe zorganizowanie realnego centrum zysku, bowiem:

1) dana komórka nie sprzedaje swoich produktów na zewnątrz, lecz przekazuje je innym komórkom przedsiębiorstwa,

2) dana komórka sprzedaje swoje produkty na zewnątrz przedsiębiorstwa, lecz kierownictwo tej komórki nie ma prawa decydować o cenach produktów, strukturze asortymentowej i wielkości sprzedaży.

Centrum wynikowe (realne) (zysku lub straty) tworzy się wówczas, aby komórka uczestniczy bezpośrednio w sprzedaży zewnętrznej i wewnętrznej i nakłada się na nią obowiązek osiągania zysku (wyniku).

Pełną charakterystykę centrów odpowiedzialności proponuje się prowadzić według czterech wymiarów:

- budowy centrów (wyodrębniania).

- zarządzania centrami.

-                      zasad i procedury wdrażania centrów.

-                      pracowników i kadry kierowniczej centrum

Podstawowe wymiary charakteryzujące centrum odpowiedzialności

2. Wyodrębnianie centrów kosztów i centrów zysku w przedsiębiorstwie

2.1.Istota i ogólne zasady wyodrębniania centrów odpowiedzialności

Wyodrębnienie centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie sprowadza się najogólniej do wyłonienia komórek organizacyjnych (w zarządzie i/lub ruchu), które potencjalnie mogą funkcjonować jako względnie samodzielne podmioty wewnętrzne.

Jeśli spojrzeć na proces wyodrębniania centrów odpowiedzialności przez pryzmat efektu końcowego, to powinien on doprowadzić do określenia struktury podmiotowej centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie (specyfikacja centrów i wzajemne ich powiązania) z ustaleniem dla każdego podmiotu wewnętrznego:

...