finanse i bankowość rengineering.doc

USM „Finanse i Bankowość”  gr.2

Koncepcje i metody zarządzania przedsiębiorstwem

REEINGINEERING

(..)”Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami. Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania – choćby najbardziej złożony – również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych. Jedna z nich to reeingineering.

    Zastosowane w tytule słowo polskie reinżynieria budzi wątpliwości, czy jest stosowne „na żywca” przyjmować do języka polskiego terminy obcojęzyczne (tu: angielski reeingineering). Niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie, zmuszani jesteśmy poszukiwać polskich odpowiedników niepolskich terminów. Życie pokazuje, że spolszczeniu ulegają terminy obcojęzyczne, które znajdują zastosowanie w mowie „obiegowej” przez  tzw. „zasiedzenie”.

Pojęcie reinżynieria odpowiada jako polski odpowiednik reeingineering-u, ponieważ zawiera dwa zasadnicze elementy: słowo re stanowiące przedrostek związany z ponowieniem działania (np. reinkarnacja – ponowne ożywienie, reanimacja – przywrócenie do działania) oraz inżynieria pojęcie związane z procesem wytwórczym (produkcyjnym, przetwórczym).

     Koncentracja na procesach stanowi podstawę definiowania  celów przedsiębiorstw produkcyjnych, a to jest przecież istota rozumienia reeingineering-u.      Pojęcie to zresztą stało się wyzwaniem lat 90-tych do przekształcania przedsiębiorstw w „świecie” tzw. biznesu. Firmy, które odniosły sukces w oparciu o takie podejście stały się przykładem dla innych do naśladowania – co w rezultacie optymalizowało zatrudnienie i obniżało koszty stałe. Koncentracja nie na zadaniach i funkcjach a na procesach zrewolucjonizowała podejście do stawianych celów. Nastąpiła rewizja dotychczasowego podejścia do organizacji produkcji i samej produkcji.

                                                               Geneza reengineeringu:

Od kilku lat książka Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, której autorami są M. Hammer i J. Champy, znajduje się na listach bestsellerów. W samych tylko Niemczech w 1994 roku rozeszła się w nakładzie 2,5 miliona egzemplarzy. W jednym z wielu wywiadów udzielonych przez M. Hammera na pytanie, co jest myślą przewodnią reengineeringu, odpowiedział on następująco: „Orga­nizacja procesu — to właśnie myśl przewodnia. To bardzo prosta idea"1.

Według wspomnianych autorów reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obo­wiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę. Kierownicy powinni pozbyć się ciasnego gorsetu starych przyzwycza­jeń po to, aby przygotować się do konkurencji w nowym, globalnym świecie. Zdaniem autorów, ten nowy świat to zupełnie odmienne pro­dukty i usługi, sposoby sprzedaży i zakupu. Dlatego nie mają już żadnej wartości pomysły rodem z XIX wieku, takie jak zasada podziału pracy A. Smitha, w myśl której pracę (działalność przemysłową) należy roz­łożyć na proste i podstawowe zadania.. Należy więc całkowicie uwolnić się od przeszłości, gdyż bez tego nie jest możliwy reen-gineerig — radykalna kuracja przedsiębiorstwa.

M. Hammer i J. Champy opisują na łamach swej książki, jak rodzi­ła się ich koncepcja. Otóż od wielu lat obserwowali przedsiębiorstwa, które próbowały radykalnie zmienić swój sposób działania. Nie miały one odwagi wejść na nowe obszary, nie potrafiły wyzwolić się z cia­snych okowów myślenia branżowego. W końcu jednak niektóre z nich rozpoczęły daleko idące zmiany w swych dotychczasowych procesach lub przestawiły się na zupełnie nowe. Pracując z tymi przedsiębiorstwa­mi, autorzy starali się, aby nabrały one nowych doświadczeń, które po­zwoliłyby im przeżyć, a nawet rozwijać się w bardzo konkurencyjnym otoczeniu. M. Hammer i J. Champy zauważyli, że prawie zawsze zmia­nom procesów towarzyszyły znaczące przeobrażenia w strukturze orga­nizacyjnej i stylu kierowania. Autorzy piszą, że w swych analizach nie zadawali pytań: „Jak można tę sprawę załatwić szybciej? Jak można to zrobić lepiej? Jak obniżyć koszty?" Pytali natomiast: „Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy? No właśnie — dlaczego?".

Z biegiem czasu obserwacja wielu przedsiębiorstw i zebrane do­świadczenia pozwoliły autorom na opisanie pewnego wzoru działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian. Ostatecznie nadali mu nazwę Business Process Reengineering (BPR). M. Hammer i J. Champy są zdania, że reengineering jest ostatnią deską ratunku dla wielu przedsiębiorstw. Pozwala na pozbycie się mało efektywnych, przestarzałych metod gospodarowania i zarządzania. Trzymanie się tych metod oznaczałoby dla przedsiębiorstw katastrofę.

                Definicja reengmeeringu i słowa kluczowe:

           „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykal­ne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników (takich jak koszty, ja­kość, serwis i szybkość)". Punktem wyjścia jest analiza potrzeb klientów, celem - optymalizacja jakości, kosztów, terminu realizacji. Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Powyższa definicja zawiera cztery pojęcia kluczowe, które wyma­gają objaśnienia, a mianowicie:

• fundamentalne przemyślenie,

• radykalne przeprojektowanie,

• dramatyczna poprawa,

• procesy.

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy, dla­czego akurat w taki sposób?" W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie dia­gnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w spo­sób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie to drugie pojęcie kluczowe. M. Hammer i J. Champy interpretują je jako przeciwieństwo terminu „powierzchowne". Radykalne, to znaczy „aż do końca". Na pewno nie chodzi więc o zmiany kosmetyczne, polegające na poprawieniu np. struktury. Słowo „radykalnie" oznacza również całkowite oderwanie się od przeszłości. A więc jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszyst­kie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengmeeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupeł­nie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację pro­cesów istniejących5.

Trzecie pojęcie kluczowe to dramatyczna poprawa. Oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć, jak stwierdzają autorzy koncepcji, „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Ostatnim pojęciem kluczowym są procesy. M. Hammer i J. Cham-py przywiązują bardzo dużą wagę do procesów. Uważają, że sprawiają one menedżerom wiele kłopotów, ponieważ koncentrują oni raczej swą uwagę, na zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, a pomijają wła­śnie procesy. Autorzy koncepcji definiują proces jako wiązkę aktywno­ści, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. Autorzy zauwa­żają, że pod wpływem A. Smitha 5 jego koncepcji podziału pracy współ­cześni specjaliści i menedżerowie koncentrują się na poszczególnych elementach procesu, natomiast tracą z oczu cel nadrzędny — dostarcze­nie klientom zamówionych towarów. Poszczególne operacje wewnątrz procesu na pewno są ważne, ale nie interesują one odbiorców.

Warto w tym miejscu poświęcić nieco uwagi tej problematyce. W każdym przedsiębiorstwie wyróżnia się pewną hierarchię procesów występują w nim subprocesy, procesy główne i megaprocesy (zob. rysunek 1).

Rysunek l Związki między hierarchią procesów a wydajnością

Ź r ó d ł o: J. W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftsprozessen,

„Management Zeitschrift" 1994, nr 5, s. 31.

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wy­dajności. Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określo­nego poziomu wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności). Na pozio­mie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie — wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Liczba megaprocesów nie jest wielka — jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwudziestu7. Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsię­biorstwa z funkcji na proces. W literaturze istnieje pogląd, iż taka zmia­na optyki umożliwia systemowe myślenie i działanie, zmianę orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów.

Rysunek 2 Reengineering. Od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji

Ź r ó d ł o: M. Stadelmann, W. Lux, Hot Topics oder kalter Kaffee? Aktuelle Management — Philosophien kritisch betrachtet, „Management Zeitschrift" 1995, nr 3, s. 33.

Wersje Reengineering:

1)     rewolucyjny – zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

2)     systematyczny – systematyczne reorganizowanie procesów

3)     Metoda ruchomych celów.

                                                      Podstawowe zasady:

Cechy i zasady Reengineeringu :

A.    wychodzić od potrzeb klienta

B.     zorientowanie na procesy, ich analiza

C.     zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników; uwzględniać istniejące ograniczenia, myśleć inaczej.

  Zasady:

1)     działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań;

2)     użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu;

3)       zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu;

4)     Procesy równoległe należy koordynować w czasie ich wykonywania;

5)     decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji;

6)     gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu: (efekty reeingineeringu):

1)     Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

2)     Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową (preferuje się uniwersalizację)

3)     Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i             autonomią

4)     Wynagradzanie – efekty a nie aktywność (zmiana kryteriów wynagradzania)

5)     Miejsce szkolenia zajmuje edukacja zawodowa.

6)     Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki

7)     Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)

8)     Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów

9)     Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu

...