W procesie zarzadzania można wyróżnić pięć podstawowych_funkcji:
l.planowanie, 2.organizowanie, 3.przekazywanie poleceń, 4.koordynację, 5.kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji zarządca może wykorzystać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji. Z. strategiczne jest częścią zarządzania i związane jest z planowaniem. Z punktu widzenia horyzontu czasowego i rangi podejmowanych decyzji wyodrębnia się zarządzanie operacyjne (bieżące) oraz zarządzanie strategiczne.
Geneza i rozwój zarządzania strategicznego
1.Otoczenie spokojne-przypadkowe: otoczenie określane jest mianem spokojnego, przypadkowego. (1800-1880). Niższe tempo postępu technicznego. Produkcja w małych seriach. Orientacja przedsiębiorcza. Zarządzanie przez doświadczenie. Otoczenie o niskim stopniu przewidywalności.
2.Otoczenie spokojne -zestrukturalizowane: (1800-1930). Produkcja standardowa, po niskim koszcie sprzedaży. Orientacja produkcyjna. Zmiany systemu zarządzania z przedsiębiorczego na funkcjonalne. Wyodrębniają się funkcje: zaopatrzenie, produkcja, marketing, finanse oraz odpowiednie grupy ludzi. Wzrost siły nabywczej konsumenta.
3. Otoczenie przeszkadzające- oddziałujące: (1930-1970). Otoczenie relatywnie przewidywalne. Celem przedsiębiorstwa jest rynek, sprzedaż. Zarządzanie marketingowe.
4. Otoczenie „burzliwe pole": (1970-chwila obecna). Otoczenie mniej przewidywalne. Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.
Ujęcie klasyczne: strategia ( Ackoff) dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość. Strategia ( Chandler) to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów,
Ujecie wg wyróżnika merytorycznego (np. pozycja w otoczeniu, interakcja lub nawet walka z otoczeniem) Strategia (Koontz i 0'DonnelI) to planowanie interpretatywne lub plan opracowywany w obliczu planów konkurencji. Strategia (Mintzberg) jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia.
Ujęcie wg zachowania się organizacji Strategia (Simon) jest ciągiem decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu. Strategia (Hedberg i Jonsson) to zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania.
Ujęcie teologiczne Strategia (Peters, Watennan) to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się.
Ujęcie wg sposobu postępowania przy ustalaniu strategii: Strategia (Uyterboeven, Ackennan, Resenblum) zapewnia organizacji zarówno kierunek jak i koherencję działa i jest budowania w kolejnych etapach: l. profil strategiczny, 2.prognoza strategiczna, 3.określenie zasobów, 4.eksploracja alternatyw strategicznych. 5.testy spójności 6.wybór strategii. Strategi (Hinterhuber) to kompromis pomiędzy maksimum a minimum ryzyka dla przedsiębiorstwa.
Ujęcie wg rodzaju efektu osiąganego przez identyfikację strategii: Strategia (Logan, Newman) oznacza wzmożenie poszukiwań nowych kombinacji działań, które wytworzą dodatni efekt synergiczny i przez to umożliwią utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku pomimo konkurencji.
Ujęcie wg podmiotu kierującego i realizującego strategie. Strategia to strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie przez naczelne kierownictwo, który - analizowany jako całość -ujawnia cele, jakie kierownictwo chce osiągnąć,. oraz środki, jakimi się posługuje.
Ujęcie wg H.Mintzberga: Strategia to: l plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania, 2.pattem (model) utożsamiany ze sformalizowanym, ustrukturalizowanym działaniem, 3.ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu. 4.position utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji, 5.perspective czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.
Powstawanie sytuacji nieciągłości (wg Ansoffa). Wynikają z; l. Wzrost nowości zmiany. 2-wzrost intensywności otoczenia. 3-wziost szybkości zmian otoczenia 4.rosnąca złożoność otoczenia.
Trzy poziomy zarządzania (wg kategorii instytucjonalnych)
Portom strategiczny: zarząd przed określa misję przed., identyfikuje strategię, a w tym ode strategiczne (co czynić?) a także niektóre środki i metody realizacji celów. W horyzoncie czasu powyżej 5 lat
Poziom taktyczny: kierownicy ważnych komórek organizacyjnych przed. - koncentrują się na sposobach realizacji celów strategicznych (jak je realizować?). W horyzoncie czasu 2-5 lat.
Poziom operacyjny: kierownicy komórek wykonawczych przed, koncentrują się na systemie realizacji zadań oraz bieżącej kontroli ich wykonaniaa (kiedy? Gdzie? Kto?). Horyzont czasu:
A. Ogólny schemat procesu zarządzania strategicznego:
l.zidentyfikowanie problemu strategicznego i jego charakteru 2.określenie i zastosowanie właściwych dla zidentyfikowanego problemu procedur postępowania 3. określenie strategu 4.implementacja 5.kontrola i ocena postępów w realizacji strategu.
Sytuacje organizacji w zależności od czasu i sposobu reakcji na zmiany w otoczeniu wg Ansoffa: l.opóźnione reakcję na zmiany otoczenia 2.reakcje wyprzedzające zmiany w otoczeniu 3.strategiczne zaskoczenie
Elementy procesu strategicznego (wg Hilla i Jonesa):
1.Misja i główne cele korporacji 2.analiza otoczenie pod kątem szans jakie ono stwarza i zagrożeń, które zapowiada 3.ocena własnych atutów, mocnych stron potencjału, którym dysponuje firma, nie pomijając słabości; 4.strategie branż zgrupowanych w firmie 5.strategie w całej korporacji 6.zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, (nowych wejść i rezygnacji z dotychczasowych pozycji) 7.korekty w strukturze organizacyjnej 8.wybór form kontroli 9.wzajenme dostosowanie strategii, struktury i kontroli.
Zarządzanie strategiczne to dysponowanie zasobami ludzkimi , kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a takie by zabezpieczyć Istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Definicje strategii:
I.wg Drucker a Srategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli jest to konieczne
II.Wg Stema, Minera Graya Pojęde strategii odnosi się do formułowania głównych misji zamierzeń celów organizacji, polityki i programów ich, metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:
1. jaką pozycję zajmuje obecnie przed, i jakie są jego możliwości rozwojowe
2.jaką pozycję chciałoby zając w przyszłości i jakie ode chce osiągnąć w zakresie strategicznym tj w okresie na jaki jest opracowywana strategia 3.co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji 4.co powinno i co musi uczynić aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces
Model strategii:
1.domena działania: określa gdzie i komu chcemy sprzedać tub zaoferować swoje produkty lub usługi.
2.przewaga strategiczna: polega na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy np. patent, technologia produktu, licencje, marka. 3.cele strategiczne: są uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi na konkurentami Określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces np. zdobycie l miejsca na rynku działania - Generał Electric,
4.funkcjonalne programy działania - Są one przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie każdego pracownika.
Główne cechy strategii:
1.horyzont czasu -strategie określa się na długi okres 2.efekty -osiągnięcie celu (nie tylko wyniki strategii) rozwój i wzrost) 3.skupienie wysiłków 4.układ decyzji -żeby nie były sprzeczne 5.wszechstronność - musi dot. wszystkich rzeczy, decyzji
Misja-definiuje od oraz określa rolę jaką przed. chce spełnić w otoczeniu:
-musi być zorientowana na przyszłość
-być wiarygodna i mieć charakter wizji
Misja przedsiębiorstwa powinna opisywać trzy
zasadnicze funkcje:
l .Opis podstawowych wyrobów lub usług
2.Funkcje, które będzie wypełniała
3.Rynki oraz klientów, które będzie obsługiwała Inne definicje misji:
1 .posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczą wykonania specjalnego zadania 2.charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę wyrażająca jej odrębność i sens istnienia Wizja-wyobrażenie przyszłości., wskazuje sytuację w jakiej przed, ma się znaleść po latach. Jest opisem pożądanej przyszłości.
System otwarty to każdy system, który jest zdolny do wykonywania długotrwałej pracy będąc w stanie wymiany materii, energii informacji z otoczeniem w którym przebiegają procesy:
l.synergia -synergiczny spójny, współpracujący ze sobą, połączony
2.negentropia - tworzenie nowych elementów 3.entropia - rozpad systemu, bankructwo firmy.
Organizacja to system otwarty zachowujący się rozmyślnie tzn. system który dobiera środki do osiągnięcia celu, samodzielnie określa ten cel a następnie cel ten realizuje. Organizacja to system który charakteryzuje się: 1.ekwifinalnością czyli że podobne efekty można osiągnąć działając różnymi metodami, w ramach różnych struktur i procesów.
2 koherentrością (spójnością) tzn. że zmiana jednego elementu pociąga zmiany w pozostałych elementach.
Na organizację składają się: zasoby (Ludzie, zasoby przyrody, technologiczne), zadania. Struktura, Technologia, Informacja oraz otoczenie współpracujące z wszystkimi tymi elementami.
Przedsiębiorstwo to podmiot gospodarczy tj podmiot dopuszczony przez przepisy prawa do prowadzenia działalności gospodarczej (wytwórczej, budowlanej, handlowej, usługowej) prowadzonej w odach zarobkowych na własny rachunek. Przedsiębiorstwo jako podmiot gospodarczy posiada: 1.odrębność ekonomiczną - czyli jest niezależny finansowo 2.osobowość prawną ma prawo występowania jako podmiot prawny (następuje to z chwilą wpisania do właściwego rejestru).
Modele zachowań przedsiębiorstwa w zależności od stopnia otwartości:
l .model stabilny - firma bazująca na doświadczeniach z przeszłości a jej celem jest utrzymanie dotychczasowych produktów, rynków, technologii
2.model reaktywny - model który dopuszcza możliwość odejścia od przeszłości na tyle o ile to odejście me różni się zbytnio od przeszłych doświadczeń
3.model antycypacyjny - model oparty na aktywnym przewidywaniu zagrożeń i możliwości oparty na doświadczeniach z przeszłości
4.modd ekstrapolacyjny - model oparty na
poszukiwaniu nowych kombinacji doświadczeń z przeszłości
5.model kreatywny - to poszukiwanie całkowicie nowych możliwości rynków technologii, potrzeb.
Otoczenie dzielimy:
1.wewnętrzne: produkcja, finanse, personel, wszystko co jest w przedsiębiorstwie. Jest to obszar najlepiej znany kadrze menedżerskiej a jego badanie wymaga łączenia analiz finansowych marketingowych i technicznych A.Mikrootoczenie i jest to otoczenie bliższe, bezpośrednie. Cechą mikrootoczenia jest istnienie sprzężenia zwrotnego między jego uczestnikami a firmą, czyli mogą to być oddziaływania pozytywne lub negatywne ale firma ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce: -nabywcy, -dostawcy, -dystrybutorzy -otoczenie konkurencyjne: konkurenci, substytuty, -nowe firmy, nowe technologie, -transport, usługi, informacja, łączność -giełda akcjonariusze –handel -banki
B.Makrootoczenie czyli otoczenie dalsze, globalne, makroekonomiczne i jest to zespół warunków prawnych, strukturalnych, politycznych i zasobów w jakich działa przed. w danym miejscu i czasie. Makrootoczenie określa możliwości działania przed., ale przed, nie ma wpływu na zmianę tych warunków. Makrotoczenie tworzą czynniki: -ekonomiczne (stopa procentowa, stopa zwrotu kapitału, stopa inflacji, -polityczne, gospodarcze, związki gospodarcze, system monetarny, polityka celna, -społeczne, nauka, oświata, opieka społeczna, media, społeczeństwo, -ekologiczne infrastrukturalne -demograficzne -prawne - podatki, prawo, wymiar sprawiedliwości, -kulturowe -techniczne -stosunki międzynarodowe Otoczenie charakteryzuje:
1.potencjał czyli zdolność otoczenia do stwarzania firmie możliwości trwania i wzrostu
złożoność która określa jak wiele elementów kładą się na otoczenie. Im jest więcej elementów tym większa niezależność przedsiębiorstwa ale i większa potrzeba tworzenia komórek logistycznych, marketingowych, prawnych
-niepewność - wynika z dynamiki i niestabilność) otoczenia.
Otoczenie może być:
1.Stałe - gdzie mamy wysoki stopień pewności i charakteryzuje ją sformalizowana struktura organizacyjna oraz masowa produkcja.
2.zmienne - gdzie mamy umiarkowaną niepewność charakteryzująca się umiarkowanie sformalizowaną strukturą produkcja zaś ciągła.
3.burzliwe gdzie występuje wysoki stopień niepewności, struktura nieformalna, dynamiczna, produkcja zaś na zamówienie, indywidualna
1. życzliwe słaba konkurencja, niewiele lub brak barier, dostępność środków finansowych, rynku, protekcyjna polityka władz, stabilne warunki potoczne, polityczne., prawne. 2.wrogie: otoczenie nieżyczliwe, wymagające, stresujące, ogromna konkurencja, nasycony rynek, trudności w utrzymaniu firmy które wymagają od inny otwartości i szybkości reagowania na zmiany. znajomość otoczenia i kierunków rozwoju różnych jego elementów jest niezbędna, aby przed. wiedziało, jakie problemy będzie musiało rozwiązywać i jakie stosować środki do ich rozwiązywania, aby zapewnić sobie spokojny rozwój i trwałą pozycję na rynku. Analiza otoczenia, która musi być dokonywana wszechstronnie powinna pozwolić ocenić pozycję strategiczną przed., co daje możliwość prawidłowego rozwiązywania problemów zarządzania i ustalenie korzystnej strategu.
Metody bezscenariuszowe:
1. Ekstrapolacja trendów: Metoda ta pozwała na dostarczenie informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk np. przewidywane tendencje spożycia soków w Polsce. Pozwala badać zmiany ciągłe jak zjawiska demograficzne, makroekonomiczne, społeczne.
Metoda oparta na modelowaniu matematycznym przy założeniu że dane zjawisko będzie zmieniało się jak dotychczas i nieuwzgleniająca czynników oddziaływujących na przebieg wyznaczonej funkcji. Metoda ta nie daje dostatecznej podstawy do określenia niezawodnej prognozy, jedynie generalizuje trend z przeszłości bez uwzględnienia żadnych czynników mających wpływ na zmianę trendu.
2. Metoda delficka: Wykorzystywana jest przez organizacje działające w burzliwym otoczeniu poprzez skonstruowanie narzędzia zwanego QUEST. Istotą tej metody jest korzystanie z pomocy ekspertów którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu wykorzystując metodę kolejnych przybliżeń. Dzięki temu szacuje się: -tendencje zmian w otoczeniu -czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia.
3. Metoda luki strategicznej: Pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy wykorzystujemy możliwości tkwiące w zmianach otoczenia. Opiera się na analizie trendu schodzącego w otoczeniu w porównaniu z trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji stąd możemy wyróżnić:
1. zgodność trendów -kierunki obu trendów są zbliżone bądź identyczne
2. luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu (popyt z otoczenia). 3.luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu a tzn. że nie wykorzystujemy szans rozwojowych sektora.
Analiza luki strategicznej jest metodą ekstrapolacyjną i może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny dla których jesteśmy w stanie określić trend np. dla: -zasobów, -naturalnych zmian asortymentowych -potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu -dostępności środków finansowych, rozwoju technologii -skutków inwestowania
Wnioski przedstawia się w postaci dynamiki badanych zjawisk a nie skali ich wartości względnych. Dzięki tej metodzie przed, uzyskuje wskazówki jak zmniejszyć lukę: -przez doskonalenie produktu -obniżkę kosztów -polepszanie jakości -unowocześnianie produktu lub dywersyfikację -przez penetrację albo rozwój rynku tj doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych klientów, wchodzenie na nowe rynki.
Metody Scenariuszowe:
l. Scenariusze możliwych zdarzeń Metoda polegająca na tworzeniu listy wydarzeń możliwych do wystąpienia w przyszłości a ważnych w życiu organizacji, identyfikacji przyczyn tych wydarzeń oraz ustalenie kierunku siły i charakteru oddziaływania ich na organizację. Natomiast od
strony org. - określenie zdolności org. do dostosowania się do tych zjawisk.
2.Scenariusze symulacyjne Próbuje zidentyfikować kluczowe czynniki przed, a następnie modelowanie symulacyjne. Na podst. tego modelowania opracowuje się scenariusze na bazie których formułuje się strategie, określa skutki danych wyborów. Końcowym etapem jest wybór optymalnej strategii wykorzystującej maksymalnie szansę i minimalizującej zagrożenia płynące z otoczenia organizacji.
3.Scenartasze stanów otoczenia Metoda, która opiera się na analizie makrootoczenia (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna, międzynarodowa) otoczenia konkurencyjnego (klienci, dostawcy, konkurenci, substytuty, grupy strategiczne) oraz tych składników które mają duży wpływ na organizację i na bazie identyfikacji tych czynników tworzy się 4 scenariusze: -scenariusza optymistycznego - w poszczególnych sferach wybiera się trend który ma największy pozytywny wpływ na org. -scenariusz pesymistyczny - trend który ma największy negatywny wpływ na org. –scenariusz niespodziankowy - trend który ma najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
Scenariusz najbardziej prawdopodobny - trend który ma największe prawdopodobieństwo wystąpienia. W każdej ze sfer określa się czynniki trendy zjawiska, których występowanie w przyszłości będzie maiło istotne znaczenie dla sposobu działania przed. Dzięki ocenie sił wpływu oraz ocenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia we wszystkich zidentyfikowanych sferach i czynnikach możliwe jest ustalenie sfer które są źródłem szans, a które źródłem zagrożeń i jaka jest siła ich oddziaływania na organizację
Koncepcja zarządzania strategicznego to: -analiza strategiczna -wybór strategii -wdrożenie strategii Produkt nowy - jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze i ma takie same lub podobne cechy użytkowe. Różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologii.
Substytut czyli produkt zastępczy w sensie technologicznym zupełnie inny produkt ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspakaja podobne potrzeby klienta.
Metody analizy mikrootoczenia:
Analiza Portera: Jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego zbadać atrakcyjność badanego sektora dla obecnych i przyszłych inwestorów. Nazywana jest analizą pięciu sił i są to czynniki: l. siła oddziaływania dostawców sektora 2. siła oddziaływania nabywców
3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
4. groźba pojawienia się nowych produktów (producentów) 5. groźba pojawienia się substytutów. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza im większa jest silą oddziaływania dostawców i nabywców, im większa możliwość wejścia nowych producentów lub pojawienia się substytutów oraz im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami.
Atrakcyjność sektora określała parametry:
1.obecna wielkość sektora 2-przyszła wielkość sektora i spodziewana dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. Można ją określić dzięki analizie cyklu żyda sektora, która prawidłowo zdefiniowana informuje uczestników o spodziewanej dynamice sprzedaży i ograniczeniach rozwojowych, związanych z inwestycjami w sektorze, a też o kształtowaniu się barier wejścia i nasileniu się walki konkurencyjnej.
Cykl życia sektora:
-narodziny: łatwy dostęp do sektora, zmienna struktura konkurencji, technologie eksperymentalne
-faza rozwodu: duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania do dalszych inwestycji i ochrony sektora,
-faza dojżałości - dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy, a większość zysków jest konsumowana przez liderów sektora. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji
-faza starzenia się to ujemna dynamika sprzedaży, stare technologie, oligopolistyczna struktura konkurencji, obniżenie się barier wejścia do sektora- Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody, znudzenia klientów, a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspakajające potrzeby...
klejarka