Oszustwa bez tajemnic.doc

Oszustwa bez tajemnic. Korupcja w Unii Europejskiej
Paul van Buitenen

Autor na 221 stronach przedstawił w sposób szczegółowy, a jednocześnie rzeczowy i ciekawy, funkcjonowanie instytucji UE, w tym jej naczelnych organów, jakimi są Komisja Europejska i Parlament Europejski, ale także jednostek administracyjnych UE o niższej randze.

Autor opisał swoje przeżycia pracownika Dyrekcji Kontroli Finansowej Komisji Europejskiej w okresie od 1998 do 2000r.. Wbrew wyznaczonym mu obowiązkom, nie mógł prawidłowo spełniać swoich zadań . Ludzie na wysokich stanowiskach nie reagowali na jego i kolegów informacje o nadużyciach, nieuczciwości, kłamstwach, fałszowaniu dokumentów, faworyzowaniu znajomych i krewnych itd . Wstrzymywali odpowiedzi na pisemne informacje o przestępstwach , przemilczali lub lekceważyli dostarczane dokumenty. Za to bardzo szybko karali członków organów kontrolnych, zawieszali ich w czynnościach służbowych, wyłączali im telefony, nasyłali ludzi z fałszywymi dokumentami, ograniczali dostęp do systemu komputerowego, obniżali pobory, zlecali "gorylom" i to w samochodach ze znakami UE, blokowanie wjazdu do domu, izolowali od biura i kolegów, a wreszcie doprowadzali do zwolnienia z pracy w Parlamencie Europejskim. Uprawiali więc działalność szkodliwą i będącą zaprzeczeniem idei tworzenia instytucji europejskich.

Paul van Buitenen uważa za konieczne dokonanie radykalnych zmian w sposobie pracy Komisji. Przede wszystkim powinny nastąpić istotne zmiany personalne wśród najwyższych komisarzy. Tym bardziej , że jedynym, według autora, przewodniczącym Komisji , który chce naprawy sytuacji, jest Romano Prodi. Tylko on zaproponował, między innymi, aby komisarze nie przebywali w jednej centralnej siedzibie, lecz każdy w swoim resorcie; aby nieskutecznych komisarzy usuwać ze stanowisk zaś gabinety tych, którzy nie najlepiej wypełniali obowiązki, zmniejszać i bardziej umiędzynarodawiać. Niestety, wciąż na swoich stanowiskach pozostają tacy komisarze, którzy są autorami lub co najmniej biernymi świadkami ujawnionych nadużyć i którzy jednocześnie chronią skorumpowanych, źle pracujących urzędników. Takimi komisarzami są według autora książki :

Franz Fischler - komisarz ds. rolnictwa, odpowiedzialny za połowę budżetu Komisji; Pascal Lamy - prawa ręka premiera Delorsa; Erkki Liikanen - odpowiedzialny za budżet i sprawy personalne; Neil Kinnock - wiceprzewodniczący, odpowiedzialny za reformy i sprawy personalne. Wszyscy wymienieni nie chcieli reorganizacji systemu, nie chcą zmian.

Autor wskazuje, co i jak według niego, należałoby przede wszystkim zmienić w organizacji Komisji i biur w UE.

Zaproponował 3 hasła reformy: przejrzystość, odpowiedzialność i skuteczność. Uważa także za konieczne powołanie fachowej, niezależnej służby audytowej, z kontrolą przeprowadzaną "ex ante" i "ex post"(czyli przed- i po- wykonaniu zadania) zlikwidowanie Official Secrets Act, czyli zniesienie zachowywania poufności informacji wewnątrz instytucji, jako elementu regulaminu pracowników, a zamiast niego wprowadzenie wolności słowa każdego urzędnika. Wnioskuje także opracowanie karty praw i obowiązków "whistleblowera" czyli kontrolera.

W przypadku wykrycia nadużyć finansowych urzędników sugeruje, aby domagać się od nich zwrotu nieprawidłowo wykorzystanych lub sprzeniewierzonych pieniędzy. Jak dotąd nie czyniono tego nawet w przypadkach oczywistych i prostych.

Uważa , że dobra reforma urzędów UE i uczciwe powiadamianie rządów krajów członkowskich i kandydujących, byłyby pomocne wobec przeprowadzania referendum na temat integracji z UE. Autor książki pyta też, czy można dopuścić, aby powiększona o 10 krajów Unia Europejska i jej zarząd funkcjonowały w oparciu o niejasne zasady pracy komisji ?

Książka napisana jest dobrym językiem [...], ujęta ciekawie, czyta się ją dobrze.

Była już wydana w języku angielskim i niemieckim. Dobrze, że ukaże się w języku polskim , oby przed ogólnonarodowym referendum na temat integracji z UE. Byłoby to ważne, szczególnie wobec jednostronnych opinii przedstawianych o UE przez przedstawicieli Rządu RP oraz wobec dążeń do jak najśpieszniejszego włączenia Polski do UE. Polska niewątpliwie powinna być i z pewnością będzie członkiem Wspólnoty Europejskiej. Warto jednak wziąć pod uwagę fakt, że wobec wielu słabości UE, w jej strukturach i w jej działaniach (choćby w odniesieniu do rolnictwa) zachodzą i będą, bo muszą zachodzić, zmiany na lepsze. Ponieważ trudno uwierzyć, że ci posłowie z Polski, którzy nie chcą lub nie potrafią w kraju wprowadzać dobrego prawa, ani ci członkowie władz, którzy nie chcą zrezygnować z naruszania prawa lub przedstawiają dziwne pomysły rządzenia krajem (sprawa autostrad, Stoenu w Warszawie, czy Kronopolu w Żarach , dziwnie "ostrożne" podejście do rozwoju rolnictwa ekologicznego, skrajnie jednostronne przedstawianie problemów integracji z UE itd.), potrafią wpłynąć na korzystne zmiany w UE, wydaje się lepiej, aby Unia zreformowała się bez nich. Wobec tego wchodźmy do UE bez pośpiechu, rozważnie, wtedy, gdy będzie po temu najlepszy czas.

Książka P. van Buitenena zasługuje na lekturę , choćby wobec braku jak dotąd równowagi informacyjnej na temat Unii Europejskiej w Polsce.

Można by jednak zapytać: Czy książka ujawniająca korupcję, nepotyzm, oszustwa finansowe w UE , nie będzie usprawiedliwieniem dla tych naszych polityków, którzy w Polsce uprawiają to samo, działają głównie w celu własnego zysku, lekceważąc interes kraju i polskiego społeczeństwa.? Takie pytania, chciałbym postawić przed wydawcą tej, tyle ciekawej co potrzebnej książki.

Prof. dr hab. Mieczysław Górny

Mamy nadzieję, że powyższe informacje wzbudziły Państwa zainteresowanie. Jeżeli tak - prosimy o zamówienia: telefoniczne, listowne lub też drogą elektroniczną.

Rozdział III

W końcu jednak sprawy ruszyły z miejsca. Niemal rok później przyszedł do mnie Michel Packard. Pracowaliśmy razem w sekcji finansowej, on był dyplomowanym księgowym. Zapytał, czy jako były podwładny Jenkinsa mam wciąż dostęp do dokumentów wskazujących na łamanie przepisów w jego departamencie. Udałem, że nie wiem, o co chodzi. Spytałem, skąd przyszło mu to do głowy. Domyśliłem się, że to Lieven Yerstreepe musiał powiedzieć mu, że zawsze byłem niezadowolony z tego, co działo się w moim dawnym departamencie. Packard wyjaśnił, że z różnych stron nadchodzą skargi na Jenkinsa. Dyrektor generalny poprosił go o zebranie dowodów.

Byłem bardzo podekscytowany. Czy oznaczało to, że inni zajmą się tym wreszcie, a ja nie będę musiał podejmować żadnego ryzyka? Natychmiast zdecydowałem się pomóc im. Otworzyłem szufladę, pogrzebałem w starych papierach i znalazłem dokumenty, które wyniosłem z jednostki Jenkinsa. Gdy wręczałem je Packardowi, znów stanęło mi przed oczyma wszystko, co było w tych aktach: kilku różnych kontrahentów mających ten sam adres; umowy, które podpisywano z nimi raz za razem, powiązania jednego z nich z panią Jenkins...

Packard, wyraźnie zadowolony, wziął wszystko ze sobą. Poczułem ulgę, zrzuciwszy z siebie odpowiedzialność, za te sprawę.

Inspekcja

W tym samym roku kierownik mojej nowej jednostki oznajmił, że naszą V Dyrekcję czeka kontrola procedur administracyjnych. Oczywiście wszyscy pytaliśmy "dlaczego?". Usłyszeliśmy w odpowiedzi, że to jedna z rutynowych, regularnie przeprowadzanych inspekcji. Miała być prowadzona przez departament wewnętrznego audytu Dyrekcji Kontroli Finansowej, obejmować wyrywkowy przegląd dokumentów i rozmowy z urzędnikami. Okazało się, że kontrolerzy chcą rozmawiać między innymi ze mną. Interesowała ich jednak nie moja aktualna praca, ale to co działo się u Jenkinsa.

Rozmawiali zatem ze mną dwaj kontrolerzy. Zadbali o swobodną atmosferę - wymieniliśmy kilka uwag o pogodzie - potem zaś wyjaśnili powody kontroli i zainteresowania moją osobą. W trakcie inspekcji wszyscy sprawujący funkcje kierownicze mają szansę wyrazić swoje uwagi, a przy okazji tę możliwość daje się też niektórym urzędnikom niższej rangi - takim jak ja.

Mieli przygotowany kwestionariusz pytań. Odetchnąłem. Najwyraźniej nic nie wiedzieli o nieprawidłowościach w moim byłym departamencie. Pytania dotyczyły pracy, szkolenia, zakresu obowiązków, liczby dokumentów, z którymi miałem do czynienia, stosowanych procedur. Minął już jakiś czas, odkąd przestałem pracować u Jenkinsa; czułem, że nie zawsze mogę udzielić wyczerpującej odpowiedzi. Potem pytania były bardziej ogólne - jakie doświadczenie wyniosłem z pracy na poprzednim stanowisku.

Zebrałem się na odwagę i zacząłem mówić. Pomijałem niektóre szczegóły, nazwiska, ale jasno wyraziłem swoje przekonanie, że system funkcjonuje źle. Powiedziałem o nieuczciwych procedurach przetargowych, podejrzeniach co do konfliktu interesów itd.

Na koniec rozmówcy stwierdzili, że doceniają moją postawę. Ten z nich, który kierował inspekcją dodał, że Dyrekcja Kontroli Finansowej potrzebuje takich ludzi jak ja.

Jakiś czas potem, gdy pracowałem już w innej dyrekcji, dowiedziałem się, że Jenkinsa usunięto ze stanowiska. Pracował teraz jako doradca i pisał przemówienia. Nie zarządzał już żadnym departamentem. Był to prawdopodobnie efekt inspekcji. Nie wylądował jednak źle. Wciąż był urzędnikiem zatrudnionym na stałe, zachował też tę samą kategorię w służbowej hierarchii. Oznaczało to, że pobierał pensję w tej samej co przedtem wysokości - blisko 7000 euro miesięcznie netto.

Promień światła

Zarządzanie finansami i ich kontrola to z pewnością moje mocne strony, ale chciałem robić w Komisji coś, co stanowiłoby dla mnie większe wyzwanie. W tym czasie interesowałem się bardzo nauką moich dzieci, byłem nawet członkiem szkolnej rady rodziców. W 1995 r. napisałem więc podanie o pracę w XXII Dyrekcji Generalnej zajmującej się edukacją, kształceniem i młodzieżą.

We wstępnej rozmowie z przyszłym szefem jasno oznajmiłem, że nie chcę mieć nic wspólnego z zarządzaniem kontraktami. Byłem zainteresowany pracą przy programach europejskich, ostrzegłem też by nie liczyli na moją spolegliwość, gdy dostrzegę jakieś nieprawidłowości. Takich spraw miałem już dość.

- Chętnie pracowalibyśmy z kimś takim, jak pan! - moja postawa
wywarła na szefie dobre wrażenie.

Potrzebował człowieka, który konsekwentnie pilnowałby budżetu. Zapewnił mnie, że zarządzanie umowami nie należy do zadań jednostki. Mógłbym pracować przy projektach i nabierać wprawy w pracy przy komputerze i z Internetem.

Przejście do XXII Dyrekcji Generalnej było dla mnie punktem zwrotnym. Gdy zaczynałem tam pracę we wrześniu 1995 r. nie wiedziałem, z czym tam się zetknę i jakie będą tego konsekwencje - dla mnie, mojej rodziny i dla Europy.

W nowym departamencie poznałem koleżankę - sympatyczną i sumienną. Dobrze się z nią pracowało. Atmosfera w biurze była swobodna, mogłem bez ogródek wyrażać swe poglądy na to, co dzieje się w Brukseli. Raz zacząłem mówić z przekąsem o hipokrytach, ludziach, którzy sądzą, że religijność sprowadza się do uczestnictwa w nabożeństwie w niedzielę. Ona nic się nie odezwała. Wkrótce potem uświadomiłem sobie, że jest osobą autentycznie religijną i praktykuje chrześcijaństwo w codziennym życiu, nie tylko od święta. Zaciekawiło mnie to. Pewnego dnia zapytałem ją o stos listów, które wysyłała wewnętrzną pocztą. Okazało się, że to zaproszenia na coroczne spotkanie chrześcijańskiej grupy modlitewnej, istniejącej w Komisji Europejskiej.

- Grupa modlitewna - patrzyłem na nią ze zdumieniem - coś takiego, u nas?

Była to dla mnie nowość. W tamtym czasie Bóg jawił mi się jako wymysł ludzi, którzy usiłują zrzucić z siebie odpowiedzialność za własny los. Nie mogłem zrozumieć, że ktoś tak pełen życia, tak aktywny jak ona, może być zarazem religijny. Jak inteligentni - wydawałoby się ludzie, mający dobrą pracę, mogą wierzyć w Boga? I nie tylko wierzyć. Ich wiara miała duży wpływ na życie. Interesowałem się tym coraz bardziej i zdałem sobie sprawę, że koleżanka modliła się zawsze nim podjęła jakąś ważniejszą decyzję.

Byłem naprawdę zafrapowany. Chciałem zrozumieć jej motywacje. Bombardowałem ją pytaniami, nie dawałem spokoju. Była dość powściągliwa. Dopiero gdy zauważyła, że moja ciekawość jest szczera i nie usiłuję z niej drwić, opowiedziała więcej o tym, co nazywała doświadczaniem Boga. Nie od początku była chrześcijanką - w którymś momencie życia dokonała tego wyboru.

Moje zainteresowanie rosło. Wziąłem się do lektury Biblii. Wszystko to było dla mnie zupełnie nowe, nie mogłem przestać o tym myśleć. Lektura wywarła na mnie duże wrażenie. Zaczął się okres mojego wewnętrznego, duchowego rozwoju, aż wreszcie uznałem, że jestem chrześcijaninem. Zacząłem regularnie chodzić do kościoła - najczęściej do anglikańskiego w Brukseli. Odtąd religia dodawała mi siły i odwagi, szczególnie potrzebnej, gdy w pracy zdecydowałem się podjąć pewne działania.

W XXII Dyrekcji Generalnej, gdzie układy były niezbyt przejrzyste, naprawdę potrzebowałem duchowego wsparcia. Funkcjonowało wówczas wiele dużych programów europejskich: "Leonardo da Vinci" - program szkolenia zawodowego i kształcenia ustawicznego; edukacyjny "Sokrates"; wreszcie "Młodzież" ("Youth"). Wszystkie one koncentrowały się w dużej mierze na wymianie międzynarodowej, opracowywaniu multimedialnych pomocy naukowych i na nauczaniu języków. W ich wdrażaniu brali udział zewnętrzni kontrahenci - biura pomocy technicznej (TAO).

By dobrze koordynować wszystkie działania, potrzebny był stały przepływ informacji. Postanowiono stworzyć sieć komputerową łączącą online XXII Dyrekcję Generalną z TAO zaangażowanymi w programy "Leonardo" i "Sokrates" oraz z rządowymi agencjami właściwymi dla każdego z trzech programów. Jej budowę miała nadzorować specjalnie powołana do tego grupa NETY (Network for Education Training and Youth).

Jako członek tej grupy brałem udział w posiedzeniach i coraz bardziej zdumiewałem się obrotem spraw. Zewnętrzny kontrahent, który miał tworzyć dla nas sieć, nie dawał sobie po prostu z tym rady. Procedura selekcyjna, w której go wyłoniono, była niejasna, a gdy przyszło do realizacji zlecenia wyniknęły różne problemy i nie można było dojść do porozumienia, jak je rozwiązywać. Kontrahent ów posunął się nawet do tego, że zwerbował parlamentarzystów, by wywierali presję na XXII Dyrekcję, a w końcu wycofał się, nie kończąc pracy. Wcześniej otrzymał dużą część zapłaty - nic z niej nie uległo zwrotowi. Krążyły plotki, że co najmniej jeden z unijnych urzędnikówjest związany z tym niesolidnym partnerem.

Sieć wciąż była niegotowa, a te odcinki, które funkcjonowały miały przeróżne usterki. Użyta technologia okazała się szybko przestarzała wypierał ją gwałtownie rozwijający się Internet. W ciągu kolejnych lat sieć okazywała się dla użytkowników jedynie źródłem.

Najednym z naszych spotkań u kierownika departamentu można było usłyszeć stłumiony śmiech, gdy wynikła sprawa przetargu na usługi konsultacyjne. Najlepiej na doradcę nadawał się najwyraźniej niejaki profesor Pneumann, blisko związany z gabinetem Edith Cresson. Ponieważ profesor pracował w tym charakterze już od pewnego czas, urzędnik wyznaczony do sprawy miał niewiele złudzeń co do ostatecznego wyniku.

- Strata czasu - powiedział - wszyscy wiemy, że Pneumann już ma ten kontrakt.

Szef wcale nie był taki pewny.

- Nigdy nie wiadomo, kto stanie do konkursu ofert, w każdym razie musimy postępować zgodnie z procedurą. Zgodzę się, jeśli wybór Pneumanna będzie można formalnie uzasadnić.

Urzędnik spojrzał na szefa z politowaniem, a my dalej kontynuowaliśmy zebranie.

Nadmiar pracy?

W roku 1997, gdy sprawy zaczęły iść nieco lepiej zaplanowano u nas poważną kontrolę, którą przeprowadzała znana międzynarodowa firma audytowa. Wyniki inspekcji miały stanowić podstawę reorganizacji. Chodziło głównie o analizę podziału obowiązków między poszczególne TAO i XXII Dyrekcje Generalną. Część zadań, za które odpowiadały dotąd biura pomocy technicznej zamierzano ewentualnie powierzyć Dyrekcji, z drugiej zaś strony niektóre nasze obowiązki miały zostać przejęte przez TAO. Deklarowany cel tych zmian polegał na rozdzieleniu zadań w taki sposób, by Dyrekcja działała jak najsprawniej. My podejrzewaliśmyjednakjakiś inny ukryty zamiar. Wyglądało to na pretekst do zatrudnienia w krótkim czasie dużej liczby nowych pracowników. Tym bardziej, że nasza stosunkowo niedawno powstała dyrekcja, mocno rozbudowana w ostatnich latach, musiała uporać się z coraz bardziej skomplikowanymi i poważnymi programami. Przybyłoby jej poza tym pracy po redukcji roli TAO (na co, nawiasem mówiąc, nie zanosiło się).

Mieliśmy też wątpliwości co do sposobu powierzenia kontroli właśnie temu wykonawcy. Renomowana firma audytowa wygrała przetarg na kontrolę wartą zapewne 77 tyś. euro. Ale nikt nie słyszał, by przetarg - konieczny w takich wypadkach - był ogłaszany. Przegląd kontrolny nazwano bowiem w dokumentacji "badaniem strategicznym" w ramach większego kontraktu dla działu informatycznego. Nietypowe rozwiązanie!

Kierujący kontrolą, dobrze zarabiający konsultant znanej firmy au-dytowej, miał podobno doświadczenie w pracy z Komisją Europejską, ale jak się okazało był tu tylko na krótkim szkoleniu. Wybrana firma kontrolowała wcześniej jedno z biur pomocy technicznej. Jej krytyczny raport sprawił, że Komisja Europejska zrezygnowała z usług kontrolowanego biura. Wówczas audytorzy przejęli zlecenia i sami stali się biurem pomocy technicznej. Uważaliśmy, że to niezbyt etyczne działanie.

Niejedno można też było zarzucić metodom przeprowadzenia kontroli. Stosowany kwestionariusz przeznaczony był dla firmy handlowej i nie odpowiadał specyfice organizacji rządowej. Dotyczył działów sprzedaży i etapów produkcji. Nie mieliśmy pojęcia, jak i po co odpowiadać na tego rodzaju pytania. Brak objaśnień i instrukcji powodował, że ankieta miała nikły związek z rzeczywistością. Podstawą analizy był ustawowy tygodniowy czas pracy i dozwolona liczba nadgodzin. Następnie ilość wykonanej pracy była porównywana z wyliczonym czasem pracy. Jeśli okazało się, że zrobiliśmy więcej, niż wynikałoby to z łącznej liczby godzin, wniosek był tylko jeden: trzeba powiększyć personel. Mimo krytyki z naszej strony nie zmieniono sposobu badań. Przypuszczaliśmy więc, że jedynym celem tych analiz było dostarczenie argumentów za stworzeniem nowych stanowisk pracy w XXII Dyrekcji Generalnej, a nie poprawa wydajności, jak nam mówiono.

Nie dano nam dość czasu na odpowiednie wypełnienie kwestionariuszy. Odpowiedzi analizowano pobieżnie. Każda komórka - a nawet każdy pracownik - miała swoje własne metody uporania się z ankietą.

Nic zatem dziwnego, że uzyskano rezultaty niedokładne i nieprzydatne do rzetelnej analizy. Wszyscy narzekali na niską jakość kontroli, otwarcie skarżyli się kierownictwu, ale i tak musieli wypełnić kwestionariusze. Większość, choć niechętnie, zrobiła to; niektóre jednak komórki sabotowały przedsięwzięcie, nie wypełniając formularzy lub oddając je z opóźnieniem. Przypadło mi zadanie zebrania wszystkich danych z naszej komórki. Koledzy posłusznie ze mną współpracowali. Z początku nie uchylałem się, ale w pewnym momencie odmówiłem dalszej pracy. Na piśmie przedstawiłem wszystkie swoje obiekcje. Skutek był taki, że przestali nalegać, bym zajął się sprawą, zostawili mnie w spokoju, a sami dalej robili swoje. To właśnie wydarzenia związane z tą kontrolą spowodowały, że zdecydowałem się wstąpić do związku zawodowego - skoro przyjmuję bezkompromisową postawę, mogę mieć kłopoty.

Z Erikiem Bondersem, Flamandem, który w naszej dyrekcji zajmował się księgowością, miałem dobre relacje. Gdy go poznałem w 1997 r., pracował w Komisji od roku. Przedtem był zatrudniony w jednej z dużych międzynarodowych firm audytowych. Miał wiele krytycznych uwag do sposobu prowadzenia księgowości Komisji Europejskiej i wkrótce uświadomiliśmy sobie, że ten krytycyzm nas łączy. Omawialiśmy czasem biurowe plotki, ale na tym wszystko się kończyło.

Mniej więcej we wrześniu 1997 r. poszedłem go odwiedzić. Pracował na najwyższej kondygnacji. By trochę schudnąć, od IV piętra szedłem po schodach. Okazało się, że warto było podjąć ten wysiłek. Nie mogłem złapać oddechu, gdy dotarłem do jego pokoju. Wydawał się czymś zmartwiony, ale wyglądało na to, że nie ma ochoty o tym mówić. Może dobrze zrobi mu mały spacerek? We trójkę, wraz z jeszcze jednym kolegą poszliśmy do oddalonego o parę ulic baru.

To był niecodzienny lunch. Erik powiedział, co go dręczy. Przeprowadził audyt w TAO zajmującym się programem "Leonardo" i natknął się tam na wszelkiego rodzaju nieprawidłowości i nadużycia. Były to sprawy na tyle poważne, że istniały oczywiste podstawy do dalszego dochodzenia. Byłoby ono jednak prawdopodobnie bardzo ryzykowne politycznie. Erik obawiał się, że nie otrzyma poparcia by ujawnić stwierdzone fakty.

Był prawym człowiekiem. Znajdował się w naprawdę niezręcznym położeniu. Pracował uczciwie i sumiennie, ale było wiadomo, że prawdopodobnie nic z jego odkryć nie wyjdzie na światło dzienne. Rozumiałem, co czuł. Wiele innych dziwnych rzeczy działo się w Komisji - szeptano o nich - ale kompetentni urzędnicy nic z tym nie robili, mogłoby to zaszkodzić ich karierom. To zagrożenie było oczywiste już w roku 1995, gdy Bernard Connolly, brytyjski wyższy urzędnik w dyrekcji zajmującej się sprawami ekonomicznymi, otwarcie skrytykował sposób wprowadzenia unii gospodarczej i walutowej i został natychmiast zwolniony.

Nic się nie zmieniało. Instytucje europejskie, u podwalin których leżą przecież szlachetne idee, w końcu zaczną podupadać wskutek błędów w zarządzaniu.

Jeżeli chce się, by krytyka odniosła skutek, trzeba być dobrze przygotowanym. Postanowiłem dać Erikowi do zrozumienia, że nie jest sam. Zacząłem gromadzić dokumenty - wszystko, co wskazywało na nieprawidłowości, nadużycia, korupcję, oszustwa.

Zaczynało się zwykle od luźnych notatek, gdy uznałem, że jakiś kontrakt może budzić wątpliwości lub koledzy opowiedzieli mi przy kawie o jakiś swoich spostrzeżeniach. Później zbierałem dowody systematycznie. Na podstawie wskazówek rozpoczynałem poszukiwania w systemie komputerowym, czytałem teksty umów z budzącymi podejrzenia kontrahentami. Znajomych urzędników, którym od czasu do czasu coś się wymknęło, pytałem, co zamierzają zrobić ze swoją wiedzą. Przeważnie nie podejmowali rozmowy, ale czasem opowiadali więcej i przyznawali, że rzeczywiście coś trzeba z tym począć. Nieraz pozwalali mi przejrzeć akta albo nawet skopiować je.

Stos dowodów rósł systematycznie, ale wciąż nie wiedziałem, co zrobić z tymi informacjami. By móc zameldować o moich ustaleniach, potrzebowałem naprawdę rozstrzygających dowodów.

Przeglądając dane komputerowe i korespondencję naszej komórki, natrafiłem na coś bardzo interesującego. To i owo na ten sam temat znalazłem też w aktach udostępnionych kolegów. Zdałem sobie sprawę, że w pewnym momencie projektowi Edith Cresson przyznano status programu europejskiego. Chodziło o "Białą księgę" dotyczącą edukacji i szkolenia zawodowego, dokument przygotowany z inicjatywy pani komisarz i zatwierdzony przez Komisję w końcu roku 1995. Ponieważ nie był to program europejski sensu stricto, nie musiał przejść przez Parlament i wobec tego nie miał odrębnego budżetu. Chodziło zatem o osiągnięcie zamierzonych celów niezależnie od kosztów. Projekt obejmował wprowadzenie w całej Europie skomplikowanego systemu oceny umiejętności, wspieranie edukacji dorosłych, nauczanie drugiego obcego języka (nietrudno domyślić się, o jakim języku mowa) i zorganizowanie europejskiego wolontariatu.

Do składanie ofert zaproszono grupę kontrahentów - głównie instytucje francuskie. XXII Dyrekcja i gabinet pani Cresson pilotowały te oferty, tak by przeprowadzić je przez procedury wyboru obowiązujące w programach "Leonardo" i "Sokrates". Pieniądze mogli bowiem otrzymać tylko w ramach programów zaaprobowanych przez Radę Ministrów i Parlament. Znalazłem nawet list sugerujący zmianę sposobu prezentacji ofert w taki sposób, by międzynarodowa komisja selekcyjna nie zorientowała się, że oferenci pochodzą niemal wyłącznie z Francji.

Gdy przeglądałem w dokumentach, często myślałem: Jaki ten świat jest mały". Pewne nazwiska powtarzały się wielokrotnie. Niektórzy kontrahenci byli np. związani bardzo podobnymi umowami z różnymi Dyrekcjami Generalnymi. Dyrekcje nie sprawdzały wszystkiego jak należy, więc istniało ryzyko podwójnego finansowania tych samych prac. Co gorsze, wyżsi urzędnicy w dyrekcjach generalnych i menedżerowie biur pomocy technicznej TAO byli czasem spokrewnieni - to powodowało oczywiście uprzywilejowanie niektórych TAO.

Nie szukałem dowodów ukradkiem, jak można by przypuszczać. Od początku działałem otwarcie. Nigdy nie brałem akt bez poinformowania o tym kolegów i nie ukrywałem, do czego są mi potrzebne. Przecież dążyłem do większej przejrzystości w strukturach Unii. Wszystko, co nie obroniłoby się przy wnikliwym rozpatrzeniu, trzeba wydać na światło dzienne i zrobić z tym porządek.

Niektórych bawiło moje poczucie sprawiedliwości, inni szanowali podejmowane przeze mnie wysiłki. Jeszcze inni z kolei czuli ulgę, że uwolnili się od wątpliwości i skrupułów i że ktoś traktuje ich poważnie. Zdarzało się też, że nawet ci, którzy otwarcie wyrażali powątpiewanie w sens mego śledztwa, przekazywali mi potem jakąś ważną informację.

Któregoś dnia spotkałem na korytarzu Larsa Sorensena. Spojrzał na mnie drwiąco.

-Jak leci, Paul? Sprawiasz wrażenie zapracowanego. Nad czym się teraz biedzisz?

Poczułem się nieswojo. Zdaje się, że uważa mnie za intryganta. Szliśmy w tę samą stronę, ale nie miałem ochoty podtrzymywać rozmowy, zwłaszcza w tym tonie.

·             Doskonale wiesz - odpowiedziałem niechętnie - zajmuję się wciąż tym, co wymaga naprawy. Chcę coś z tym zrobić.

·             Ale przecież to nie należy do ciebie - pokręcił głową - po cóż mamy audytorów? Pomyśl, gdyby wszyscy postępowali jak ty, nikt nie zajmowałby się swoimi obowiązkami.

Popatrzyłem na niego. Czy miałem spierać się z nim i przekonywać go, że audytorzy nie potrafią dotrzeć do istotnych informacji? Nie, to nie był dobry pomysł.

- Słuchaj Lars, siedzę w tym już jakiś czas. Wiesz równie dobrze jak ja, że dochodzi u nas do nieprawidłowości. Najwyższa pora, by
ktoś coś z tym zrobił. Nie zamierzam popełniać głupstw. Ktoś jednak musi powiedzieć o tym wszystkim głośno!

Ostatnie zdanie zabrzmiało dość porywczo, bo wciąż zastanawiałem się, czy tym kimś muszę być ja.

- A co ty możesz? - zapytał Lars.

- No... - zawahałem się - mógłbym na przykład porozmawiać z audytorami. Znam tam paru ludzi.

- Sądzisz, że będą cię słuchać? Chyba wiesz, że takie rzeczy zwykle źle się kończą - ujrzałem wjego oczach niepokój.

-Ale przecież ty też nie siedzisz cicho, gdy uważasz, że coś trzeba zmienić - uczyniłem aluzję do jego działalności w ruchu obrony praw gejów.

- To całkiem co innego. Nie można tego ze sobą porównywać -Lars był trochę zdenerwowany.

Zniechęcony machnąłem ręką i odwróciłem się, by odejść.

- Musimy spotkać się kiedyś przy kawie - zawołał, gdy oddalałem się korytarzem.

Parę dni później zadzwonił. Mówił tym samym kpiącym tonem.

- Cześć Paul, tu Lars. Wciąż jesteś tak zajęty?

- Nie, wszystko w porządku - mruknąłem wymijająco.

- Słuchaj, musimy porozmawiać. Możesz skoczyć ze mną na kawę? Miałem akurat chwilę przerwy, więc zgodziłem się. Schodząc po

schodach, zastanawiałem się, czego on ode mnie chce. Wiedziałem dobrze, że nie jestem dla niego interesującym towarzystwem. Siedzieliśmy przy kawie, gawędząc o tym i owym. W powrotnej drodze na górę spytał, czy wstąpiłbym do niego na minutkę. Gdy znaleźliśmy się w pokoju, zamknął drzwi. Co to miało znaczyć?

Patrzył na mnie, aja na niego, trochę zmieszany. Podszedł do szafki.

- Paul, jeśli wciąż się tym zajmujesz się to, mam coś dla ciebie - powiedział, wyjmując papiery.- Tylko popatrz. Nie wiem, czy dasz radę coś z tym zrobić, ale myślę, że rzecz cię zainteresuje.

Byłem zdumiony i zaintrygowany zarazem. Otworzył teczkę.

·             To jest korespondencja i materiały o "Cellule de Communication".

·             O czym?

Lars prędko włożył mi dokumenty do ręki.

- Zobacz sam. To jeden z kolejnych pomysłów biura pani Cresson... Ladoreur tym zarządzał. Wszystko tu jest!

Spojrzał na mnie tryumfująco. Muszę że nie spodziewałem się po nim czegoś podobnego. Rzuciłem okiem na papiery.

·             Skąd to masz?

·             Początkowo miałem zwyczaj chodzić na niektóre zebrania. Jeden z moich kolegów był mocno zaangażowany w tę sprawę. Nie wiem, czy do czegoś to ci się przyda, ale spróbuj przejrzeć.

·             Na pewno przejrzę. Wreszcie coś konkretnego! - Zadowolony kartkowałem dokumenty.

Do tej pory Lars nie przekazał mi żadnych nawet ustnych informacji, a teraz nagle wręczył mi teczkę z dokumentami. Musiał mieć powody, byje przechowywać. Byłem bardzo ciekawy, co tam znajdę.

Podziękowałem i wziąłem akta ze sobą.

- Nie zapomnij szybko oddać, Paul - usłyszałem już w drzwiach. Obiecałem, że odniosę.

Wróciwszy do siebie, przejrzałem wszystko. Na pierwszy rzut oka nic specjalnego: protokoły z zebrań, notatki, zwykłe dokument. Zrobiłem kserokopie i zwróciłem oryginały.

Wagę tych informacji uświadomiłem sobie później, gdy spokojnie przejrzałem papiery. Poczułem przypływ adrenaliny. Takich właśnie dokumentów potrzebowałem. Wyjaśniały, w jaki sposób utworzono "Cellule de Communication" dla komisarz Cresson. Pierwsze protokoły z posiedzeń datowano na początek roku 1995, tuż po objęciu przez Cresson urzędu w Komisji. W spotkaniach uczestniczył osobisty personel pani komisarz i wysocy urzędnicy z XII Dyrekcji Generalnej (badania naukowe), XIII Dyrekcji Generalnej (rozwój telekomunikacji), JRC (Joint Research Centre) oraz z mojej XXII, Dyrekcji Generalnej. Pierwszemu przewodniczył Ladoreur, niegdyś szef gabinetu pani Cresson. Planowano powołać komórkę ds.łączności, działającą pod bezpośrednią kontrolą gabinetu. Miała ona zarządzać wszystkimi sprawami, za które odpowiedzialna była komisarz Cresson (badania naukowe, edukacja, szkolenia zawodowe, innowacje). Początkowo prace wspierało kilku ekspertów z zewnątrz, mieli oni pomóc w organizacji komórki, a później w przygotowaniu przetargu dla wyspecjalizowanych firm.

Jak na razie, wszystko w porządku. Ale oto natrafiam na znane mi nazwisko. W piśmie z 19 maja 1995 r. wspomina się o przygotowaniu umowy dla eksperta z zewnątrz Louise RecMeur... Przerwałem lekturę. Skąd ja znam to nazwisko?

To nazwisko wciąż się przewijało. Pani RecMeur była w komórce mniej więcej od samego początku aż do opublikowania specyfikacji przetargowych. Czy to coś znaczy?

Zacząłem dokładnie studiować kontrakty ramowe zawierane przez nasz departament. Nie wierzyłem własnym oczom. Przetarg wygrała paryska firma Mayonic Public Relations. Kontrakt podpisała Louise RecMeur, prezes. Znów bardzo uważnie porównałem dane i wszystkie szczegóły. Nie było wątpliwości: RecMeur osobiście uczestniczyła w przygotowaniu specyfikacji do przetargu, który później wygrała. To wbrew wszelkim regułom. Po prostu niewiarygodne.

Poszukałem nazwy "Mayonic" w naszych komputerowych bazach danych. Okazało się, że firmie tej zapłacono nie mniej niż 280 tyś. euro. Potem znów na monitorze przeczytałem "RecMeur", tym razem w rubryce "kontakt" przy realizującej projekt firmie Mayonic.

Analizując akta jeszcze raz kilka dni później, zauważyłem, że szef gabinetu, Ladoreur, bezpośrednio brał udział w planowaniu, zarządzaniu i w procedurach przetargowych w "Cellule de Communication". Na początkowym etapie jej działania przygotowywał pisma do poszczególnych departamentów, proponował zatrudnienie zewnętrznych ekspertów, a wreszcie postulował, by uczestniczyli w sporządzaniu specyfikacji do przetargu. Zacząłem się zastanawiać, jak odbyło się pozostałe sześć konkursów ofert. Wszystkie 7 kontraktów uzyskały bowiem podmioty z Brukseli lub z Paryża. Trzeba mówić po francusku, by pracować dla jednostki podległej komisarz Cresson.

Bomba zegarowa

Tymczasem Erik Bonders opowiedział mi, jakie poważne problemy miał z audytem w biurze pomocy technicznej pracującym przy programie "Leonardo". Na początku października 1997 r. gotowy był pierwszy kompletny szkic jego raportu z tego audytu. Nie czytałem go, ale sądząc z tego, co opowiadał autor raportów, mógł spowodować rewolucję.

Bonders natrafił na poważne błędy w księgach rachunkowych i w wezwaniach do przetargu. Znalazł także dowód oszustwa i niedopuszczalnego kumoterstwa. Wszystko to ujął w sprawozdaniu. Była to zatem prawdziwa bomba zegarowa. Tylko czy ktoś rozpocznie odliczenie?

Jako pierwsi szkic raportu przeczytali: szef Erika, pan Petit, oraz McKinsey, dyrektor generalny. Potem zapadła cisza. Nie było żadnego oficjalnego komentarza, a raport nie został zaakceptowany. Eryko-wi polecono porozmawiać z zarządem TAO. Podczas kilku spotkań z menedżerami biura mój kolega i jego przełożony, Petit, dyskutowali, jak interpretować wyniki audytu.

Ku niezadowoleniu Bondersa zwierzchnik konsekwentnie brał stronę dyrektora TAO, Quicherona. Erik zarzucał Quicheronowi regulowanie faktur za pracę, której nie wykonano, i faktur nie mających oparcia w umowach. Petit jednak zakwestionował wyniki audytu swego podwładnego i dał Quicheronowi czas na wyjaśnienie niektórych spraw. Quicheron argumentował, że raporty z wykonanych prac mogły się gdzieś przypadkowo zawieruszyć, a Petit chętnie zgodził się z ta sugestią. Niektóre z przedłożonych potem raportów, sporządzone rzekomo wystawiających faktury zewnętrznych konsultantów, przygotowane zostały przez stałych pracowników TAO. Sam personel biura przedstawił na to dowód, pokazując Bondersowi odpowiednie pliki w komputerach firmy - niektórzy zatrudnieni u Qui-cherona mieli już dość tego wszystkiego. Informacjami pochodzącymi od nich mógł Eryk wesprzeć swoje argumenty podczas wspominanych spotkań.

Były to bardzo trudne rozmowy. Po pierwsze, nie wspierał go własny zwierzchnik - nie pomógł mu w żaden sposób. Po drugie, wiadomo było, że TAO ma dobre stosunki z gabinetem pani Cresson. Czy Erik skazany był na samotną walkę z wiatrakami?

Stwierdził, że lepiej żyć w spokoju niż w stresie i stonował wymowę raportu - zwłaszcza tam, gdzie oszustwa tylko podejrzewał, ale nie mógł ich udowodnić. Załoga kontrolowanego biura pomocy technicznej opowiadała mu różne historie, lecz nie mógł zrobić z nich użytku, bo informatorzy, bojąc się reperkusji woleli pozostać anonimowi. Zbyt wielu kłopotliwych przeciwników wyrzucono wcześniej z tej firmy, by następni chcieli ryzykować.

Mimo to w roboczej wersji sprawozdania z końca 1997 r. Bonders wysunął wiele zarzutów. Zaznaczył też, że ze względu na wagę spraw kopia raportu winna trafić do XX Dyrekcji Generalnej (kontrola finansów) i do UCLAF. Raport nadal jednak był tylko szkicem, czekał na zatwierdzenie zwierzchnika, nie miał żadnej mocy prawnej, a Eryk musiał okazać subordynację wobec przełożonych. Szkic pozostał w szufladzie. Czy kiedyś ją opuści? W każdym razie informacje nie dotarły do kontroli finansowej ani do UCLAF, więc nie mogły one podjąć żadnego działania.

Zajęcie dla UCLAF?

Rozważałem, czy donieść o wszystkim do UCLAF (Unitę de Coor-dination de la Lutte Anti-Fraude), komórki zajmującej się walką z defraudacją. Nie miałem pojęcia, jak by mnie tam przyjęto, czy natrafiłbym tam na opór. Nie wiedziałem wówczas, że dwaj inni urzędnicy z mojej dyrekcji zwracali się już tam w bieżącym roku. Usłyszałem o tym dopiero kilkanaście miesięcy później. Także inny kolega, Renę Lajeffe, opowiedział mi, że był kilka razy w UCLAF w sprawie nieprawidłowości w XXII Dyrekcji Generalnej i narzekał na bierność komórki antydefraudacyjnej.

Mimo wszystko zdecydowałem się na stanowczy krok. Dysponowałem już mnóstwem informacji. Chciałem pójść do UCLAF i przekonać się, jakie są szansę na zajęcie się przez nich nieprawidłowościami w XXII Dyrekcji. Na początek zatelefonowałem do Guusa, znajomego Duńczyka z UCLAF. Można było na nim polegać, ale bywał często gadatliwy. Powitał mnie entuzjastycznie.

·             Cześć Paul, całe wieki ...