full-version-harvard-business-review-przywodztwo-w-okresie-zmian_hbrpoz.pdf

Harvard Business Review.

Przywdztwo w okresie zmian

Autor: Harvard Business School Press

TĀumaczenie: Agnieszka Sobolewska

ISBN: 978-83-246-0911-6

TytuĀ oryginaĀu: Harvard Business Review

on Leading Through Change

Format: A5, stron: 184

oprawa twarda

Kiedy prognoza gospodarcza jest gĀwnie wiatrem zmian

CiĴgle nowe przepisy. Konkurencja pojawiajĴca siķ jak grzyby po deszczu. Odkrycia

techniczne i technologiczne. Kapryľnoľě gustw konsumentw. Problemy

z zatrudnieniem. To wszystko nieodĀĴczne atrybuty aktualnej sytuacji rynkowej.

Jak radziě sobie ze zmiennĴ koniunkturĴ, gdy w tle ciĴgle majaczy jeszcze

transformacja systemowa? Kiedy modyfikacja procesw zarzĴdzania jest

najefektywniejsza? Jak zaraziě zespĀ entuzjazmem podczas wprowadzania ulepszeĺ?

Te oraz wiele innych dylematw najlepiej rozwiejĴ najwiķksi specjaliľci w dziedzinie

zarzĴdzania, wybitni teoretycy oraz odnoszĴcy sukcesy praktycy. Nie musisz zapisywaě

siķ na czasochĀonne szkolenia ani szukaě odpowiedniego kierunku studiw

na prestiŃowej uczelni. John Kotter, David Garvin, Eric Abrahamson i inni uznani

eksperci sĴ gotowi, by podzieliě siķ z TobĴ swojĴ wiedzĴ. Masz szansķ oddaě stery

wĀasnej firmy w rķce najwprawniejszych rynkowych Ńeglarzy.

¤ Poprawa konkurencyjnoľci firmy -- modyfikacje i ulepszenia

¤ Programy naprawcze -- ucieczka przed niepowodzeniem

¤ Zmiany kulturowe -- niezdecydowanie gwołdziem do trumny przedsiķbiorstwa

¤ MenedŃer czasu transformacji -- zarzĴdzanie zmianĴ wedĀug formuĀy DICE

â Harvard Business Review. Przywdztwo w okresie zmian Ò to zbir artykuĀw, ktre

w wersji oryginalnej ukazaĀy siķ w Harvard Business Review -- cenionym przez

menedŃerw, naukowcw i przedsiķbiorcw czasopiľmie, wydawanym przez jeden

z najbardziej prestiŃowych uniwersytetw na ľwiecie. Niniejszy zbir zawiera

przeĀomowe koncepcje, wiodĴce myľli i studia przypadkw autorstwa doľwiadczonych

ekspertw w dziedzinie zarzĴdzania.

Spis treści

Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 7

JOHN P. KOTTER

Przywództwo, które prowadzi do przełomu

W. CHAN KIM I RENÉE MAUBORGNE

Dlaczego pracownicy nie chcą zmian?

PAUL STREBEL

Pokonywanie kultury niezdecydowania

RAM CHARAN

Zmiana poprzez perswazję

DAVID A. GARVIN I MICHAEL A. ROBERTO

Momenty świetności

115

ROBERT E. QUINN

Bezbolesne zarządzanie zmianą

139

ERIC ABRAHAMSON

Twarde aspekty zarządzania zmianami

153

HAROLD L. SIRKIN, PERRY KEENAN I ALAN JACKSON

O autorach

181

Przewodzenie

procesowi zmian:

przyczyny niepowodzeń

JOHN P. KOTTER

CO JAKIŚ CZAS menedżerowie próbują radykalnie poprawić

konkurencyjność swoich firm. Robią to często pod presją ak-

cjonariuszy, domagających się poprawy wyników w krótkim

czasie. John Kotter, autor klasycznego artykułu z 1995 roku,

przestrzega jednak przed pójściem na skróty. Z jego analizy

ponad 100 firm wynika, że nawet najzdolniejsi menedżerowie

popełniają wówczas co najmniej jeden katastrofalny błąd.

W CIĄGU OSTATNIEJ DEKADY śledziłem rozwój wydarzeń

w ponad stu firmach, które próbowały radykalnie poprawić

swoją konkurencyjność. Były wśród nich podmioty duże (Ford)

i małe (Landmark Communications), firmy amerykańskie (Ge-

neral Motors) i europejskie (British Airways), firmy pod kreską

(Eastern Airlines) i na dużym plusie (Bristol-Myers Squibb).

Transformacja przebiegała w tych firmach pod różnymi szyldami:

programu TQM ( Total Quality Management ), przebudowy,

Kotter

odchudzania, restrukturyzacji, zmiany kulturowej lub programu

naprawczego. Niemniej podstawowy cel tych działań był prawie

we wszystkich przypadkach identyczny: dokonać fundamental-

nych zmian w sposobie funkcjonowania firmy, tak aby mogła

ona sprostać nowym, trudniejszym warunkom rynkowym.

Kilka z tych przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty,

niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast więk-

szość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek

zdecydowanie bliżej dolnego końca skali. Wnioski, które płyną

z tych obserwacji, są interesujące i prawdopodobnie dadzą się

odnieść do znacznie większej liczby firm, którym przyjdzie funk-

cjonować w jeszcze bardziej konkurencyjnym środowisku ryn-

kowym nadchodzącej dekady.

Najogólniejszy wniosek dotyczący tych bardziej pozytywnych

przykładów jest taki, że zmian należy dokonywać etapami i że

w sumie zajmują one dość dużo czasu. Opuszczenie któregokol-

wiek etapu tylko pozornie przyspiesza cały proces i nigdy nie

przynosi dobrych rezultatów. Drugi wniosek sprowadza się do

tego, że kardynalne błędy popełnione na dowolnym etapie mogą

mieć katastrofalne skutki; mogą spowolnić tempo procesu i zni-

weczyć ciężko wypracowane korzyści. Być może z powodu nasze-

go braku doświadczenia w dziedzinie odnowy firm nawet bardzo

zdolni menedżerowie popełniają podczas procesów restruktury-

zacyjnych przynajmniej jeden poważny błąd.

Błąd 1. Niedostateczne

uświadomienie pracownikom

konieczności dokonania zmian

Najbardziej udane programy zmian rozpoczynają się od tego,

że pewne osoby lub grupy osób zaczynają bacznie śledzić poziom

konkurencyjności firmy, jej pozycję rynkową, jej wyniki finansowe

Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń 9

oraz najnowsze trendy technologiczne. Ich zainteresowanie kon-

centruje się na groźbie redukcji przychodów z chwilą wygaśnięcia

ochrony patentowej, pięcioletnim trendzie spadku rentowności

podstawowej dziedziny działalności firmy lub na wschodzącym

rynku, którego znaczenie jest powszechnie ignorowane. Następ-

nie takie osoby znajdują sposób, by szeroko nagłośnić swoje spo-

strzeżenia, podkreślając ich dramatyczny wydźwięk. Dotyczy to

zwłaszcza sytuacji kryzysowych, poważnych zagrożeń lub wiel-

kich szans rynkowych, które są bardzo na czasie. Ten pierwszy

etap ma fundamentalne znaczenie, ponieważ aby program na-

prawczy ruszył z miejsca, potrzeba intensywnej współpracy ze

strony wielu ludzi. A jeśli ludzie nie będą mieli żadnej motywacji,

to zachowają się biernie i wtedy cały wysiłek spełznie na niczym.

W porównaniu z pozostałymi fazami procesu zmian etap

pierwszy może wydawać się łatwy do przejścia. W rzeczywistości

wcale tak nie jest. Grubo ponad połowa firm, które były przed-

miotem moich obserwacji, poniosła na pierwszym etapie porażkę.

Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne. Czasami osoby odpowie-

dzialne za losy firm nie doceniają trudności, jakie może sprawić

pozbawienie pracowników poczucia bezpieczeństwa, a czasami

znacznie przeceniają swoją dotychczasową skuteczność w uświa-

damianiu pracownikom konieczności zmian. Innym razem przy-

czyną może być zniecierpliwienie liderów: „Dość już tych przed-

biegów; weźmy się wreszcie do prawdziwej roboty”. W wielu

wypadkach menedżerów ogarnia paraliż związany z potencjalnym

fiaskiem przedsięwzięcia. Zaczynają martwić się o to, że starsi

pracownicy będą stawiać opór, że wyraźnie spadnie morale załogi,

że proces wymknie się spod kontroli, że zmiany wpłyną negatywnie

na krótkookresowe wyniki firmy, że spadną ceny jej akcji i że zo-

staną obarczeni winą za pogrążenie przedsiębiorstwa w kryzysie.

Paraliż na najwyższych szczeblach zarządzania często bierze się

stąd, że firma cierpi na nadmiar menedżerów i niedostatek liderów.

Zadaniem kadry kierowniczej jest minimalizować ryzyko i zapewnić

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: